Storytelling de Negocios

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Una oportunidad para México: Coyuntura y Adaptabilidad

por Emilio Chávez

El contexto

Últimamente se habla mucho sobre temas relacionados con el incremento a la gasolina, la corrupción, la pérdida de empleo, el cambio de gobierno en Estados Unidos, actos violentos sin precedentes y nuestra apatía como sociedad. 

Cómo usar el Storytelling de Negocios

Cómo usar el Storytelling de Negocios

Por: Diego Barraza

 

En México muchos relacionan el Storytelling con el mundo de la publicidad, el branding o el mundo de la mercadotecnia. Pero aplicado al contexto de negocios puede ayudar a resolver muchos problemas que impactan a la motivación de los empleados, a la productividad o al desarrollo del negocio. Los siguientes son sólo tres ejemplos de cómo usar Storytelling de Negocios.

 

Storytelling de Negocios

Cómo usar el Storytelling de Negocios para solucionar problemas en tu organización.

 

1. “Mis empleados no entienden/recuerdan la estrategia de la empresa y por más que trato de explicarla cada quien la interpreta como quiere.”

Una Historia Estratégica es una narrativa fácil de contar que explica de manera clara y memorable los porqués de la visión y estrategia de una empresa.

La historia estratégica se desarrolla con una estructura donde se explica cómo era antes la empresa o departamento, qué pasó para que se tomaran ciertas decisiones, cómo será ahora y cómo se espera que sea en un futuro cercano. A esta estructura de la Historia Estratégica se le van insertando historias, según el foro en el que se cuente y el tiempo del que se disponga para contarla. Estas historias deben ejemplificar con más detalle los porqués de las decisiones.

 

2. “Los empleados de mi empresa no entienden los valores o no los viven.” 

Cada empleado interpreta los valores corporativos según su experiencia previa y por lo tanto alinear a los empleados a un mismo significado del valor puede ser un reto. Nordstrom nos da un ejemplo de cómo usar el Storytelling de Negocios para superar este reto.

Storytelling de Negocios Nordstrom

Nordstrom es una cadena de tiendas departamentales de lujo y por lo general contrata empleados que tienen experiencia trabajando en empresas de servicio. Al entrar, todos estos empleados aseguran saber lo que significa el valor del servicio al cliente pero Nordstrom, para asegurarse de que todos estén en la misma sintonía con su definición de ese valor, va un paso más allá. Mientras están en capacitación los empleados escuchan historias reales que ejemplifican cómo el servicio al cliente ya se vive en Nordstrom. Historias como estas:

En Fairbanks, Alaska un hombre fue a una tienda de Nordstrom donde anteriormente había una tienda de llantas. Sin dudarlo, el empleado aceptó las llantas (a pesar de que ellos no venden llantas) y le regresó al hombre su dinero para después ir personalmente a devolver las llantas a la tienda correcta. 

En un Nordstrom de Carolina del Norte una señora perdió su anillo de bodas cuando se probaba ropa. Un guardia de seguridad vio que la mujer estaba en el piso buscando su anillo y el se arrodilló a ayudarla. Al poco tiempo había otros 4 empleados gateando y buscando dentro de las bolsas de las aspiradoras hasta que al final pudieron encontrarlo. 

Al terminar de escuchar historias como éstas, los nuevos empleados de Nordstrom tienen una idea clara y homogénea sobre el significado que tiene para la tienda el valor del servicio al cliente. Ya saben lo que se espera de ellos y cómo se espera que vivan ese valor.

 

3. “Batallo mucho para explicar lo que hace mi empresa/negocio/servicio y cómo agrega valor.” 

Julio (sí, si es su nombre real) es un amigo que desarrolló un App para celular que te permite ver los vestidos que las tiendas de Monterrey rentan y venden. Muchas veces le preguntaban: ¿y eso para qué me sirve? y muchas veces al contestar empezaba a hacerse bolas. Todas las veces empezaba su explicación de forma distinta y no tenía claro qué decir para explicar su negocio. Él ya me había contado la historia de cómo surgió la idea y le recomendé que contara eso cada que le preguntaran lo que hacía su App. Ahora siempre empieza contando esa historia y ha visto que la gente se identifica mucho más fácil con los beneficios que trae y tarda mucho menos explicando el concepto. La historia es la siguiente:

 

Hace un año nos invitaron a mi novia y a mí a dos bodas el mismo mes y como suele pasar: “no tenía qué ponerse” y quería rentar un vestido. Esa vez perdimos todo el fin de semana yendo de tienda en tienda buscando vestidos sin saber ni siquiera si habría de su talla o del estilo que le gustan. Cuando nos acabamos las tiendas que ella conocía, recurrimos a sus amigas y a internet para encontrar otras tiendas pero tampoco tuvimos éxito. Al final terminó pidiendo vestidos prestados a sus amigas. 

A mí me quedó la espinita y me quedé pensando “sería más fácil si pudieras encontrar en un sólo lugar todos los vestidos que están disponibles para renta y venta en Monterrey y una vez que los tienes ubicados ahora si sólo ir a probártelos”. De esa idea nació el App y eso es justamente lo que hace. Mi app te permite ver todos los vestidos que están en existencia en todas las tiendas de Monterrey. 

 

Para descubrir otras formas de cómo usar el storytelling de negocios te invito a que te suscribas a nuestro newsletter donde una vez al mes te hacemos llegar lo más relevante en temas de comunicación, cambio organizacional y negocios.

¿Cuánto dura una (buena) historia de negocios?

En The Dead Poets Society, Mr. Keating -protagonizado por el difunto Robin Williams- se burla de un phD en crítica literaria por intentar explicar los componentes de un buen poema:

-Podemos medir la calidad de un poema por sus cualidades técnicas y por su importancia. Si el poema es perfecto -en cuanto a criterios técnicos-literarios- e importante, el poema será mucho mejor que otros. Pero esto es absurdo. No estamos poniendo tuberías. ¡Estamos hablando sobre poesía!

¿Qué hacemos con las historias de negocios? ¿tiene sentido intentar describir sus elementos y delimitarlas de tal forma que podamos hacer una gráfica sobre su impacto?

Hay muchísimos factores que determinan el éxito o fracaso de una historia (entendiendo por éxito el hecho de que una determinada audiencia se sienta movida por una historia, y por fracaso, lo contrario), pero también es cierto que a diferencia de un poema, una historia de negocios tiene un objetivo mucho más práctico y claro que un poema: hacer que alguien vea o sienta algo concreto.

Con esto en mente, mis compañeros de Astrolab y yo nos hemos puesto a estudiar las historias de negocio que hemos escuchado en conferencias, en TED Talks y en los talleres iNSPiRA desde el 2012, y poco a poco vamos destilando lo que tienen en común las mejores.

La corta duración es uno de esos elementos. ¿A qué nos referimos con corta duración? Hasta este fin de semana yo pensaba que 2:30 minutos era el límite máximo de tiempo adecuado para una historia de negocios, pero ahora creo que es difícil justificar que una historia dure más de 2 minutos.

Llegué a esta conclusión después de trabajar en un proyecto la semana pasada. Una organización de capacitación nos buscó porque quería que preparáramos a algunos de sus clientes para contar buenas historias. La organización -nuestro cliente- iba a tener un evento de ventas masivo este sábado pasado y 4 clientes se ofrecieron como voluntarios para narrar su experiencia frente a una audiencia muy grande. Mi trabajo consistió en ayudarle a esos clientes a identificar las mejores historias y luego trabajar su forma de contarlas.

Al final del evento, el VP de Marketing y Comunicación -un experimentado director con antecedentes profesionales en una conocida empresa de productos de consumo- se acercó conmigo y me dijo:

-Las historias estuvieron buenas pero me parecieron un poco largas. La que más me gustó fue la de Emilia.

Le agradecí el feedback y dije que trabajaríamos en eso, pero no estaba muy convencido de que tuviera razón.

Esto cambió cuando -ya en mi oficina- volví a ver los videos de los 4 clientes contando su historia. Noté lo siguiente: las historias sí eran interesantes, pero 3 historias habían durado entre 2 y 3 minutos: sólo la de Emilia había durado 1:50 minutos.

Entonces me puse a ver y a escuchar historias de conferencias y TED Talks que he visto recientemente. Van algunos ejemplos.

Mark Bezos inicia contando una historia en 2:15 minutos. La historia es buenísima, pero pudo haber quitado algo de detalles para cerrarla en 2 minutos:

Ken Robinson -en la TED Talk más vista de todos los tiempos- cuenta varias historias. La primera la cuenta en 25 segundos, y es una historia muy simpática e inesperada. Otra de las historias que cuenta es la de Gillian Lynne, y la cuenta en 2:30 minutos, pero me parece que la duración extra se justifica: no hay información que sobre.

En su TEDx de este año, Karla Souza cuenta cuatro historias: una tragedia familiar (1:30 minutos), una sobre una experiencia de rechazo (2 minutos), una anécdota personal sobre un momento en que perdió el habla (2:10 minutos), y otra donde cuenta cómo la bateó un novio por ser actriz (1:20 minutos).

Aaron Dignan abre esta conferencia que dio hace 3 meses con una historia de 3:20 minutos que a mí me parece un poco larga.

Conclusión: mantén tus historias por debajo de los dos minutos. No es garantía de que tu historia será buena, pero tienes más probabilidades de mantener la atención de las personas.

Prepáralas para que duren 1:30 minutos, y extiéndete a 2 SÓLO si la historia es muy buena, si ya la has contado varias veces -con éxito-, y si notas que tu audiencia no tiene prisa. Se necesita mucha sensibilidad para detectar el estado de la audiencia y mucha práctica.

Tener un propósito trascendente

“Lo que el hombre realmente necesita no es vivir sin tensiones, sino esforzarse y luchar por una meta que le merezca la pena.” Victor Frankl

El ser humano es por naturaleza apasionado. Recuerdo la labor social que dirigí en la Huasteca Potosina por poco más de dos años. Consistía en liderar a un grupo de jóvenes para desplegar acciones de educación, salud e infraestructura, en las comunidades más necesitadas alrededor de Axtla de Terrazas.

Cuando tomé el liderazgo, creí que batallaría mucho con la convocatoria, ¿a quién le gustaría ir a trabajar por una o dos semanas a un lugar con temperaturas por encima de los 35 grados centígrados, con acceso limitado a agua potable, un lugar incómodo para dormir y la posibilidad de quedar intoxicado, entre otros factores? Más aún cuando la alternativa era ir a vacacionar con los amigos a cualquier playa cercana.

Trabajar con propósito

Para mi sorpresa, el primer año que estuve a cargo del proyecto, hubo sobrecupo. Los que sí alcanzaban lugar, siempre querían regresar. Se empezó a formar un grupo de gente tan comprometida, que regresaba más de una vez, trabajaban motivados y se convertían en embajadores del proyecto. Después de un tiempo, hasta se sumó más gente que venía desde Canadá.

Pero no siempre es así. No todos los proyectos sacan del ser humano esa pasión. Con frecuencia vemos personas que transmiten poco su motivación por una organización o proyecto. Hay algunas personas que parecen sufrir cada vez que se levantan para ir a la oficina; van cansados y todo el tiempo ven el reloj para cuando den las 6 ó 7 de la tarde; se resisten al cambio, batallan para ejecutar las tareas que les encomiendan.

Algunos autores de negocios, se han interesado por este fenómeno. ¿Por qué hay organizaciones en donde la gente se desvive por trabajar y otras en donde no sucede lo mismo?, ¿por qué hay personas de ciertas compañías que están tan motivados, mientras que hay gente que sigue trabajando en lugares sólo por un cheque al fin de cada quincena?

Parece haber un factor común en las organizaciones con gente está motivada y comprometida. En ellas existe un enunciado –escrito o no– que llena de motivación y promueve que todos estén en la misma sintonía. Los autores llaman a éste, ‘el propósito’. Roy M. Spence, Jr., autor de negocios, define el propósito como ‘una declaración precisa sobre la diferencia que estás tratando de hacer en el mundo’.

En los proyectos que carecen de un propósito, lo normal es encontrar personas que no encuentran sentido a su labor diaria. Eso se manifiesta en líderes que batallan para definir un punto, juntas que se hacen eternas, da la impresión de que las decisiones son arbitrarias o tomadas de acuerdo a opiniones diversas, y las iniciativas de cambio fracasan otra vez que se intentan accionar.

Por otro lado, los líderes que han logrado articular un buen propósito, que lo han integrado a su estrategia de negocios, para posteriormente comunicarlo con claridad y pasión, pueden ver cómo todas las acciones se van ordenando de acuerdo al mismo. La toma de decisiones se vuelve más sencilla, los proyectos de cambio suceden con mayor agilidad, el compromiso de los colaboradores aumenta y además una plenitud personal en todos los involucrados.

Las organizaciones exitosas, entienden que su propósito –aquello en lo que creen y lo que les mueve- se ha convertido en un factor relevante, más allá que los productos o servicios que venden. Algunos ejemplos de buenos propósitos son el de Southwest: “Dar a la gente la libertad para volar”, Disney: “Usar nuestra imaginación para traer felicidad a millones”, Mary Kay: “Darle oportunidades ilimitadas a las mujeres”, o CEMEX: “Construir un mejor futuro”.

Banregio, FEMSA y The Food Box son empresas locales que también hacen esfuerzos constantes por compartir un propósito. Andrés escribió de ello aquí.

A veces el propósito ya está ahí pero nadie lo ha enunciado, ¿cómo le hago para descubrir el propósito si trabajo en una organización? Te comparto 3 consejos de Spence que te pueden servir.

1. Pregunta por qué

Pregunta a los líderes de la organización. ¿Por qué haces lo que haces? ¿por qué vale la pena trabajar aquí? ¿por qué esta organización me debería importar a mi o al resto de los que aquí laboramos?

2. Escucha las historias sobre la fundación

Presta atención a los orígenes de la organización. ¿Por qué decidieron empezar el o los fundadores? ¿qué tenían en la cabeza desde el día uno? Ve a los primeros documentos, escucha a los primeros empleados. ¿Cuál era el motor de aquellos tiempos? Si no hay un propósito claro ahí, busca un común denominador en los esfuerzos y acciones de los inicios. A veces, puede ser que el propósito no esté en la fundación sino que se encontró en el camino. Entonces deberías buscar historias más recientes.

3. Detecta las historias actuales

Busca en las historias de radiopasillo. Recuerda que las organizaciones son las historias que se cuentan de ella. También revisa, ¿hay algún proyecto por el que muchos se hayan desvivido o con el que algunos hayan sentido una fuerte afinidad? ¿existe alguna relación entre esos proyectos? ¿hay algún factor que sea repetitivo?

Imagina cómo serían las organizaciones si todos sus empleados estuvieran igual de convencidos –sintieran esa misma pasión– por el propósito de la empresa que uno de los fundadores.

Piérdele miedo a tu audiencia. Te pueden ayudar estos 5 puntos…

Hablar en público es una cosa aterradora. Conozco pocas personas que no sienten nervios al pararse en un auditorio. El estrés es una reacción natural.

Hace dos semanas me invitaron a dar una conferencia a un grupo de 50 mujeres profesionistas y universitarias. Unos días antes de la sesión, me puso muy ansioso no conocer exactamente su perfil o sus intereses. ¿¡Qué les iba a decir!? ¿cómo voy a mantener su atención por 45 minutos?

Tengo que aceptar que me costó mucho preparar esa sesión. Pero lo peor fue el momento en el que terminaron de leer mi mini-biografía: ‘…les pido un aplauso para Oscar Ramírez’. En ese instante se dispararon un montón de emociones y pensamientos como ‘–es la perfecta oportunidad para hacerlo todo mal frente a un montón de gente’.

audiencia

Ya había escrito antes un artículo con 3 consejos generales que te pueden ayudar a ser mejor para presentar. Ahora quiero compartirles algunos consejos inspirados en Nancy Duarte sobre cómo conquistar tus nervios antes de hacer esa presentación:

1. Haz una investigación profunda sobre el tema en cuestión
Perderás el miedo si tienes información que te respalde. Y, vamos a ver, no tienes que ser el experto, puedes ser ‘el más actualizado’, ‘el que tiene una buena historia sobre ese punto’ o simplemente ‘el que reunió material para compartir’.

2. Prepara tu discurso
Para simplificar el proceso de preparación, en Astrolab creamos VE: una herramienta intuitiva para estructurar mensajes orales de 5 a 20 minutos de duración. Andrés explica cómo se usa esta herramienta  acá.

3. Anticipa las preguntas que te podría hacer el auditorio

Define a tu audiencia y dedica tiempo a conocer cómo piensan. Andrés escribió sobre ello aquí. Eso te ayudará a saber cómo piensan y qué preguntas podrían hacerte.

4. Practica
Imagina que ya estás dando la presentación ante tu audiencia, ¿cómo se siente?, ¿cómo se ve tu audiencia? Acostúmbrate a mirar las caras concretas y no a todos a la vez. Normalmente si ves a alguien te regresará señales de atención y te dará confianza. Piensa en la última vez que lo hiciste y cómo todo salió muy bien.

5. Mantén la calma
Mira a las personas a los ojos desde el inicio. ¿Qué puedes aprender de ellos hoy? Confía en lo que ya preparaste y ánclate al suelo como si tus pies pesaran toneladas. Si te mueves poco, la gente no notará que estás nervioso. Si te equivocas, continúa.

¿Conoces otra forma de perderle miedo a tu audiencia? ¿qué te ha funcionado mejor? Compártela con los demás lectores en los comentarios de abajo…

5 sugerencias para estructurar mejor una presentación oral

La semana pasada estuve en una conferencia que dio el CEO de una empresa de entretenimiento. El título de la conferencia era bueno -algo sobre liderazgo-, las historias mejores, pero como a la mitad del discurso me perdí y luego me distraje porque no detecté estructura. No fui el único.

En concreto, me llamó la atención que inició sin dejar claro a dónde quería llegar. El conferencista empezó a hablar de un tema y lo agotó como al 40% de su exposición. Después tomó otra línea de argumentación y aún otra más. Luego dijo por último, y eso agudizó mi atención porque -pensé- el orador va a cerrar con un resumen de su plática.

Pero no sólo no terminó sino que diez minutos después volvió a decir por último, y a los cinco minutos lo repitió.

La capacidad de atención promedio del ser humano ha ido disminuyendo según un estudio de 54 páginas que realizó Microsoft hace unos meses. La atención es un recurso finito y más nos vale ser interesantes rápidamente a la hora de hablar o perderemos oportunidades importantes de mover e influenciar a otros. ¿Por qué es importante mover e influenciar? Porque si no lo haces difícilmente serás relevante como líder de negocios.

Trabajar en la estructura de nuestros mensajes es esencial para captar la atención frágil de nuestras audiencias. Nuestros oyentes NECESITAN de una estructura para mantener su mirada en ti y no en las actualizaciones de su teléfono porque el ser humano siempre está buscando el propósito y las razones detrás de algo. Si no lo encuentra o no lo tiene a la vista entonces se distrae.

-Es que a mí no se me da ser estructurado.

Ann Handley escribe en Everybody Writes: Your go-to Guide to Creating Ridiculously Good Content que escribir -y en general comunicarte- es más parecido a practicar matemáticas de lo que parece. Sí, siempre habrá espacio para la creatividad y para el estilo, pero una buena estructura resuelve muchísimos de los problemas de comunicación, y mejora esencialmente tus probabilidades de ser claro e inspirador.

El primer taller iNSPiRA que dimos en agosto del 2012 tenía por objetivo compartir herramientas de storytelling. Con el paso del tiempo aprendimos que los asistentes podían convertirse en storytellers que inspiraran, pero eso no quería decir que se habían convertido en buenos comunicadores. Para ser efectivo -descubrimos con la retroalimentación de los talleres y con otros de nuestros proyectos de consultoría- había que hablar sobre la estructura de un mensaje y luego sobre el papel que tenían las historias en esa estructura. Por eso nos pusimos a estudiar el tema con el objeto de incorporarlo a iNSPiRA.

Ahora, estructurar un mensaje es difícil. Dice Adam Frankel, uno de los asesores del presidente Obama para crear discursos, que

-Usualmente es más difícil encontrar la estructura adecuada para un discursos -el orden de los puntos a comunicar- que las mismas palabras.

Para simplificar este proceso creamos VE -después de meses de trabajo interno-, una herramienta intuitiva para estructurar mensajes orales de 5 a 20 minutos de duración, y comenzamos a compartirla en los iNSPiRAs.

La semana pasada dimos esta nueva versión de iNSPiRA a un grupo de directores de una empresa de bienes de consumo en Polanco. Para Diego y para mí -los expositores- fue sorprendente lo agradecido que terminó el equipo con nosotros. En concreto, varios nos dijeron que la herramienta VE -les parecía demasiado útil y relevante.

En un post es imposible explicar VE, pero quiero compartir cinco recomendaciones sobre cómo estructurar mejor tus mensajes orales que resumen los procesos que recomendamos realizar con la herramienta:

1. Define exactamente quién es tu audiencia. Necesitas de los demás para alcanzar tus metas. ¿De quién depende que tu mensaje tenga éxito? ¿quién tiene que decir que sí? ¿qué saben de tu tema? ¿qué tan cansados o distraídos estarán cuando hables con ellos?

2. Pídeles algo. Asegúrate de tener claro qué quieres lograr de ellos. ¿Quieres que sepan algo? ¿quieres que sientan algo? ¿quieres que hagan algo? ¿qué es eso algo? ¿puedes ser más concreto? Si les vas a pedir algo, asegúrate de que sea una acción concreta. Ejemplos:

  • Lleguen temprano.
  • Manden mail a sus equipos de X iniciativa.
  • Vayan al evento Y.
  • Destinen recursos al proyecto Z.

3. Elige 3 ideas. Haz una lluvia de ideas, filtra las que no sean relevantes y agrúpalas en 3 temas. ¿Por qué sólo 3? En febrero del 2012 me senté con Ulrich Sander, ex director de comunicación del ITESM y asesor en comunicación del fallecido Ing. Lorenzo Zambrano y le conté sobre Astrolab. Una de sus recomendaciones fue la de simplificar los contenidos de comunicación:

-¿Quieres comunicar algo? Nunca comuniques más de 3 ideas en un sólo mensaje. 5 son muchas.

4. Dales vida a tus ideas. Dice John Kotter que la mejor forma de influenciar a alguien es llegándole al corazón y a la cabeza -en ese orden-. ¿Cómo vas a hacerle para que tus ideas hagan sentir y hagan ver?

5. Enmarca tus ideas. Abre dando claridad sobre tu exposición y cierra pidiendo algo y hablando del porqué les pides lo que les pides.

Por último, si vas a decir por último, asegúrate de estar MUY cerca de concluir.

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¿Te interesa conocer más sobre herramientas de liderazgo, cambio y comunicación? Asiste a una conferencia que daré el 8 de septiembre con motivo del cuarto aniversario de Astrolab. La cita es en el CRGS a las 19:00 horas.

Máxima #1 de la colaboración

Al cerebro humano le gusta hacer suposiciones.

En un contexto meramente social, esta habilidad nos ayuda a conocer a los demás y anticiparnos a sus necesidades.

Lo peligroso es cuando lo trasladamos al mundo de los negocios.

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Hace tiempo, impartimos el programa iNSPiRA como parte de un proyecto de consultoría. Al líder de proyecto en la empresa le llamaré Pit para mantener su anonimato. Desde que iniciamos la relación laboral, Pit y yo nos entendimos muy bien. Él también tomaría el iNSPiRA y, naturalmente, estaba muy entusiasmado por esa parte del proyecto.

Cuando le pedí la información para los diplomas, Pit me mandó los nombres y puestos de todos los asistentes pero olvidó ponerme su puesto. Le llamé por teléfono pero no lo encontré, entonces tomé la decisión de ponerle el título de ‘líder del proyecto’. Se me hizo un buen detalle. Y mandé a la imprenta.

Dimos el taller, entregamos los diplomas y yo seguí colaborando con Pit para las siguientes fases del proyecto. Pero su actitud cambió. Después del taller, ya no me contestaba las llamadas, me entregaba tarde los documentos, parecía ignorar algunas de mis sugerencias, y hasta me dejaba de ver a los ojos.

Gerardo, que también participaba en el proyecto, me dijo:

–¿Sabes que Pit se molestó por el título que pusiste en el diploma, correcto?
–¡¿Qué?! ¡Eso no tiene sentido! ¡Seguro es otra cosa!

Esperé otra semana de trabajo forzado hasta que, luego de una reunión, encontré la oportunidad de platicar con Pit y decidimos comer juntos.

–¿Todo bien?, le pregunté
–Sí, me respondió y siguió la conversación. Pero su lenguaje corporal decía lo contrario.
–¿Seguro que todo bien? ¿qué pasó después del taller?
–Pues está lo del diploma…

Pit había hecho algunas suposiciones a partir de ese evento. Cuando Pit recibió su diploma, él esperaba otro título. Era obvio que era el ‘director’ del área, no sólo ‘líder’ y para él era muy importante ese rol. Más aún, en el diploma de uno de sus pares sí veía el título correcto. Yo no lo supe interpretar.

–No sé por qué me cambiaste el título, Óscar. No lo entiendo.
–Pit, te pido una disculpa por eso. Déjame te cuento mi parte de la historia.

Conversamos por una hora. Desde entonces, Pit quitó el freno de mano y el proyecto avanzó más rápido. Más allá, yo también quité el freno de mano. Desde entonces, hemos colaborado mejor y el proyecto va dando resultados.

Me ayudó a reforzar una máxima de la colaboración: “No adivines. Mejor pregunta”.

Escribí otra historia sobre este tema en 2011, en mi blog personal.

Los directores no leen (tus mails)

director comunica de manera oral

Juan forma parte de mi equipo en Astrolab. Hace unos días me buscó con una inquietud:

-Me escribió por correo la directora de recursos humanos de X compañía y quiere que le expliquemos nuestros servicios por este mismo medio. ¿Qué le respondo?

Muchos hemos estado en la misma situación: sentados en nuestro escritorio por minutos (a veces se convierten en horas) mientras redactamos un correo para el director. Lo repasamos mil veces en nuestra cabeza, ‘es que ¿cómo le digo todo lo que pienso con un texto digital?’ o ‘es que, no le quiero quitar su valioso tiempo, mejor se lo digo por mail’.

¿Qué le responderías a Juan?

Hay una máxima que se enseña en las escuelas de comunicación -atribuida a una investigación del Dr. Albert Mehrabian- que señala: sólo el 7% de la información que recibimos tiene qué ver con la palabra, mientras que el 93% restante se relaciona con elementos contextuales: tono de voz, postura, lenguaje corporal, retroalimentación.

De hecho, según estudios recientes dirigidos por Justin Kruger en la Universidad de Nueva York, sobreestimamos la habilidad del lector de entender el entorno y, cuando nos falta esa información contextual, la rellenamos con estereotipos y datos potencialmente incorrectos. ¿Cuántas veces has enviado un correo sano que termina en una cadena de frustración?

En un correo damos lugar a montones de suposiciones por parte del lector porque hay poca (o nula) posibilidad de hacer empatía. La llamada ‘maldición del conocimiento’ es llevada a la potencia cuando escribimos por mail. Entonces se convierte en casi azaroso adivinar el estado de ánimo del emisor o la verdadera intención detrás de una palabra.

En cambio, cuando tenemos una comunicación oral, son precisamente esas señales contextuales las que nos llevan a envolver al receptor y corregir el camino si vemos que no se está ‘ganchando’ con nuestra comunicación.

Algunos directores se dieron cuenta de esto. Ahora no leen tus mails, mejor procuran buscarte para que les cuentes en cinco minutos qué sucedió y cómo lo resolviste.

Juan decidió marcarle a la directora. La llamada terminó en una junta de 25 minutos en donde se presentaron, se intercambiaron información y posiblemente comiencen un proyecto juntos.