Storytelling de Negocios

Cómo resolver problemas organizacionales de forma ágil (PARTE II)

por Andrés Oliveros

Cerré la primera parte de este artículo con algunas preguntas dirigidas a todos los que tienen en sus manos proyectos de cambio dentro de empresas u organizaciones grandes:

• ¿Cómo ver cambios en menos tiempo?
• ¿Qué herramientas no-lineales podemos usar para acelerar cambios organizacionales?
• ¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?

En esta segunda parte sugiero algunas pistas sobre cómo contestarlas.

5. Un nuevo modelo organizacional: seres vivos en vez de máquinas

Una forma de aproximarnos a las preguntas de la Parte I es a través de una manera diferente de entender qué es una organización.

Para Frederick Taylor, una organización era una máquina. Si algo no funciona, se descubre dónde está el problema, se cambia la parte defectuosa y listo. El problema de esta teoría es que supone que el mundo es predecible y estático.

Dave Snowden, un ex director de IBM, lo pone así: “Este juicio, fundado en la ciencia newtoniana que sostiene a la administración científica, fomenta simplificaciones que son útiles en circunstancias ordenadas”.

(Para este tema, recomiendo leer el artículo “A Leader’s Framework for Decision Making” de Snowden (y Mary E. Boone), donde desarrolla su modelo Cynefin y descubre el típico error de atender problemas complejos como si fueran simples o complicados).

Necesitamos otra analogía. La de organización = máquina se queda corta para explicar la complejidad e interconectividad de una organización moderna que opera en un entorno cambiante y que se compone de muchísimos actores.

En cambio, la analogía de organización = ser viviente es más exacta. En un ser viviente, lo que pasa en una parte del cuerpo afecta al resto del cuerpo, por eso los médicos suelen atender casos, operaciones o enfermedades con la ayuda de especialistas de otras áreas. De esta manera los doctores contemplan distintas hipótesis y soluciones para cada caso que atienden.

Yo tengo una experiencia médica reciente al respecto.

Desde octubre del año pasado (2017) hasta la semana en que escribo esto, mi hija Eva de 1 año pasó por varios malestares de forma intermitente: fiebre, vómito, días normales, gripa, noches sin sueño, gases, mal humor, etc. El pediatra había intentado varios tratamientos, pero ninguno daba resultado.

Finalmente, encontró cuál era el problema y nos recetó medicamento para ese problema en particular. A los pocos días Eva estaba perfecta.

Nos hubiera encantado que le “atinara” desde el principio, pero así es la medicina, y así son los problemas humanos en las organizaciones. En vez de planear soluciones perfectas, conviene más probar varias soluciones y evaluar cuáles funcionaron mejor.

Como en medicina, en una organización es importante consultar distintos puntos de vista hasta dar con la forma correcta de tratar el problema.

6. Las características de metodologías ágiles

¿Qué características deben tener las herramientas que nos ayuden a reforzar el change management? Se me ocurren tres:

a) Que promuevan prueba y error

Magnus Eneberg lo plantea así: “Hay una necesidad por resolver problemas organizacionales complejos
usando prueba y error en vez de buscar una sola solución”.

La historia de Astrolab es la historia de prueba y error. Ahora, por ejemplo, estamos probando separar totalmente el área comercial del área de operación. Tenemos un mes haciéndolo y parece que está dando resultados.

También, hace tres años tuvimos la idea de separar la consultoría de nuestros talleres, pero en aquel momento no funcionó. En este 2018 lo estamos intentando de nuevo -con otra configuración- y las cosas parecen ir mejor.

b) Que le pongan más atención al feedback del cliente y menos a la planeación

A finales del año pasado organizamos un taller de co-creación facilitado por Diego Láinez, un externo, con clientes y prospectos de nuestro Programa iNSPiRA. La idea era obtener de ellos pistas para mejorar nuestro programa. En esa mañana logramos más y aprendimos más que en tres años de planear en papel.

c) Que contemplen disintas soluciones para un mismo problema

Eneberg lo expresa así: “Los diseñadores tienen un modo abductivo de pensar, dirigido a encontrar distintas hipótesis o explicaciones para un mismo problema”.

En el mundo de los problemas organizacionales, nunca hay una sola solución.

7. Seis metodologías o herramientas que pueden reforzar el change management tradicional

A lo largo de este mes compartiremos más información y detalle sobre estas metodologías. En este espacio sólo queremos mencionarlas y  describirlas brevemente.

Agile

En febrero del 2001, diecisiete diseñadores de software se reunieron para crear el “Manifesto for Agile Software development”, un grupo de principios o reglas de trabajo que resumieron de esta forma:

  • Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
  • Software funcional sobre documentación extensiva.
  • Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
  • Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

La idea era acelerar y mejorar su trabajo como diseñadores. Con el paso del tiempo, esta metodología o sistema ha ido llegando a otros ámbitos, como son la administración de proyectos -en general-, y el change management.

Bob Gower fundamenta este sistema hablando de sus beneficios:

“La metodología Agile valora a los individuos y sus interacciones por encima de procesos y herramientas, porque construir culturas que empoderen individuos a brillar y a contribuir es durable y productivo.

“También requiere menos administración por parte de los líderes. Empezamos con un punto de partida: que los seres humanos quieren aportar valor a los demás. Luego trabajamos para crecer organizaciones que fomenten este deseo.”

Las metodologías Agile, como Scrum (foto) y Kanban, facilitan la adaptabilidad organizacional y fomentan el desarrollo personal.

El Modelo 7S de McKinsey

Una herramienta de cambio que toma en cuenta la complejidad organizacional es el modelo 7S de McKinsey. El modelo explica que cada organización está compuesta de siete factores (estrategia, estructura, sistemas, valores compartidos, habilidades, estilo, empleados), y que cualquier ajuste o cambio en uno de esos siete afecta al resto.

La herramienta consiste en gestionar estos factores de forma casi simultánea. Esto puede ayudar a que nos aproximemos a un cambio organizacional de forma más realista.

Este modelo suena difícil de implementar, pero es útil porque contempla que hay un nivel muy alto de interconectividad en las organizaciones: si se lleva a cabo un cambio grande en TI, RH saldrá impactado. Pero también el espacio físico, y el organigrama, y la estrategia de negocio, y…

Los Sprints de Diseño

Creado por Jake Knapp de Google Ventures, el sprint de diseño es “un proceso de cinco días que busca responder a preguntas de negocio críticas a través de diseño, prototipos, y pruebas con clientes reales”.

Esta metodología te otorga en cinco días pistas muy relevantes sobre la efectividad de tu estrategia de cambio.

En Femsa Comercio (Oxxo) tienen una práctica similar, le llaman pruebas concepto y pruebas piloto. La idea es ensayar hipótesis en algunas plazas antes de lanzar una iniciativa a nivel nacional.

Lean Change Management

En el 2014, Jason Little expuso en su libro Lean Change Management que las metodologías de change management tradicionales eran insuficientes para atender los cambios organizacionales en el siglo XXI.

¿Su propuesta? Un sistema lean, muy orientado al feedback. En este video lo explica con sus palabras:

En vez de usar metodologías de cambio orientadas a la planeación, el lean change management sugiere el siguiente orden para atender problemas organizacionales:

1. Obtener insights sobre lo que hay detrás de cada problema organizacional.

2. Considerar distintas opciones de intervención.

3. Hacer experimentos… y luego empezar de nuevo.

Hace un par de años, Little escribió lo siguiente en  su blog:

“En el 2016, va a haber una división cada vez mayor entre los que valoran la certeza de las estandarizaciones y las certificaciones, y los que valoran la acción y el cambio iterativo”.

Con esto quería reforzar la importancia de probar alternativas de solución en vez de intentar planear el cambio.

Los esfuerzos de cocreación

“¿Cómo generar cambios verdaderos en una organización? La sabiduría popular dice que empieces por el equipo de directores. Aunque es tentador empezar por arriba, dedicarle mucho tiempo y energía convirtiendo al CEO y al equipo de liderazgo es un proceso caro y lento que conlleva el riesgo real de fracaso”, dice Bob Gower.

Claro que son importantes los sponsors y en general el visto bueno de algunos directivos, pero no puede ser la estrategia principal.

La alternativa es co-crear el cambio entre muchos de la organización (entre más, mejor): así no tendrás que vender tu idea porque ya será aceptada a lo largo de la empresa.

Al respecto, una vez escuché a un especialista en estos temas decir: “Si necesitas hacer buy-in, ¡vas tarde!”.

Storytelling oral de los líderes

Cuando trabajé en un corporativo pude presenciar el lanzamiento de varios cambios organizacionales. Todos se parecían: un día llegabas a la oficina y había pósters por doquier con la simbología del cambio y con algunas descripciones vagas sobre la nueva iniciativa.

¿Qué pasaba después? A veces nos invitaban a una presentación con alguno de los líderes del cambio. Las reuniones eran forzadas y con poco contenido emocional.

Shawn Callahan lo pone así: “Una forma muy popular de [lanzar un cambio o una nueva estrategia] consiste en desarrollar una presentación de PowerPoint visualmente atractiva y enviarla por correo a todos los líderes de la empresa, con la instrucción de presentarla a sus respectivos equipos.”

¿Cuál es la consecuencia de esto? Que “las presentaciones que giran en torno a un PowerPoint tienen muchos bullet points, gráficas y datos, pero es difícil que la audiencia conecte los puntos cuando falta una narrativa que los una. Los asistentes olvidan la información tan pronto salen de la sala de juntas porque falta una historia memorable.”

La alternativa de esto es que los líderes del cambio utilicen herramientas de storytelling oral para conectar emocionalmente con las distintas audiencias afectadas y para explicar los porqués, los cómos y los qués de cada cambio.

Shawn Callahan, experto en storytelling,  durante una conferiencia en 2017 sobre cómo hacer que tu audiencia recuerde una historia. Foto por @ShawnCallahan

8. Solución infinita: crear una cultura ágil

Las seis herramientas anteriores te ayudarán a ser mucho más efectivo en tu trabajo como agente de cambio. El único problema es que las usarás sólo cuando tengas que empujar esas iniciativas.

¿Cuál es la alternativa? Tener una cultura de trabajo ágil, donde éstas y otras herramientas estén instaladas y sean parte del sistema operativo de tu organización.

¿Y por qué hacer todo esto? ¿Por qué tanto esfuerzo en “cambiar”?

No olvides que lo está en juego es mucho más que una iniciativa de cambio: lo importante es crear un mejor mundo.

“Si estás leyendo este libro [o este artículo] es porque quieres cambiar tu organización” escribe Bob Gower. “Y, si eres como la mayoría de los líderes con quien hablo, querrás evaluar con frecuencia procesos y herramientas que te ayudarán a alcanzar una combinación de lo siguiente: tener mejores productos, menores desperdicios y colaboradores más felices. Esto a su vez generará clientes más felices, un resultado final más saludable y, quizá, gloria personal.”

¿Quieres ser un agente de cambio? Pon en práctica estas herramientas y verás cómo tus iniciativas, proyectos y ideas se implementan en menos tiempo.

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Cómo hacer diagnósticos innovadores: el caso de IKEA

por Óscar Ramírez

IKEA, que llega a México en 2019, es reconocida por ser el minorista de muebles más grande del mundo.

Su visión de crear una vida mejor en el hogar para el mayor número de personas posible” es lo que la ha hecho única.

De hecho, no se ve a sí misma como un minorista. Quiere ayudar a construir un futuro sostenible al transformar la manera en que las personas viven, comen, duermen y sueñan a través de productos de calidad y a buen precio. 

La creencia detrás de todo esto es que crear una vida mejor, comienza con una vida mejor en el hogar.

Para lograr su propósito, entre el 2016 y 2017 IKEA buscaba comprender las necesidades y los sueños de la gente con respecto al hogar.

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Cómo apoyarte en las ciencias humanas al hacer un diagnóstico

por Ana Fernanda Moctezuma

Como menciona Andrés en el Artículo Destacado, identificar de manera oportuna lo que ocurre dentro de una organización ayudará a mejorar el desempeño de las personas que conforman sus equipos de trabajo.

Y para identificar y tratar problemas del comportamiento humano, lo más lógico sería recurrir a las ciencias humanas. Pero en el mundo de los negocios, esto no parece ser así de sencillo:

Mucha gente de negocios asocia las ciencias humanas -antropología, sociología, ciencias políticas, y filosofía- con la academia, y por buenas razones. El trabajo de los académicos en estas disciplinas es muy difícil de entender, y los hallazgos que ofrecen por lo general no parecen tener relevancia práctica para los negocios.

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