Storytelling de Negocios

Derribar muros en una organización: los esfuerzos de cocreación

por Astrolab

“Damos la bienvenida al cambio y a la apertura, porque creemos que la libertad y seguridad van de la mano… Hay un gesto que los soviéticos podrían hacer que sería único, que avanzaría de forma dramática la causa de la libertad y la paz… Sr. Gorbachov, abra esta puerta. Sr. Gorbachov, derribe este Muro”.

Esta frase fue pronunciada durante una visita a Berlín en 1987 por el entonces presidente de los Estados Unidos, Ronald Reagan.

Contrario a su sucesor actual, Mr. Reagan tenía claro que los muros sirven para lo que fueron creados: para dividir, acrecentar diferencias y distanciar a las personas de una misma comunidad.

Ronald Reagan dio un discurso en 1987 frente a la Puerta de Brandemburgo sobre la necesidad de derribar el Muro de Berlín.

En una organización, ¿cuántos muros podemos detectar que impidan asimilar una iniciativa de cambio?

Another brick in the wall…

Si buscamos transitar hacia una cultura de trabajo ágil, como mencionamos en textos anteriores, es preciso que cada iniciativa que implementemos contribuya a quitar ladrillos de nuestro muro, en lugar de agregarle.

Bob Gower, autor de Agile Business (2013), aborda en un artículo la separación de los departamentos de IT y ventas en una organización enfocada en tecnologías de la información.

En este caso, la distancia creada entre los dos impedía generar sinergia a la hora de emprender proyectos, lo que causaba un caos de plazos incumplidos, presupuestos rebasados y productos deficientes.

Bob Gower explica cómo la separación de dos áreas de una organización conduce a culturas de trabajo distintas. Copyright: collaborationexplored.com

Un muro invisible -o en muchos casos también físico- terminaba creando dos organizaciones distintas dentro de una, cada una con su propia filosofía de trabajo.

Esto resultaba irónico, explica Gower, ya que a ambos lados del muro había equipos muy creativos. Sin embargo, éstos sólo miraban hacia dentro y agotaban su energía en idear formas de mantener a los otros lejos de su trabajo.

Incluso a veces no sólo había barreras grandes entre los departamentos principales de la organización, sino también pequeños muros dentro de cada uno que acrecentaban la fragmentación.

Una coalición poderosa

Para derribar el muro, la solución es pasar de un modelo segmentado y jerárquico a uno más horizontal, de cocreación, formado por equipos heterogéneos entre más pequeños y localizados, mejor.

John Kotter, autor de Leading Change (1988), habla de una coalición poderosa, formada por “agentes y evangelistas que faciliten el cambio”.

Es raro que un proyecto sea una “isla”, por lo general requiere de la colaboración de áreas diferentes para llegar a puerto.

Para ello lo ideal es crear grupos de trabajo que incluyan a miembros de cada uno de los departamentos involucrados, incluso también agentes externos. Esto crea varias ventajas:

  • Integra distintos puntos de vista hacia la creación de una mejor estrategia o producto.
  • Acerca a los miembros de la coalición para cimentar una cultura de trabajo en equipo y de pertenencia a una misma organización.
  • Incentiva a trabajar mejor y cumplir metas: cuando sabes que tus compañeros te observan en todo momento, nadie quiere ser el “flojo” o el impuntual del grupo.

Entre las empresas que han entendido bien los conceptos de integración y cocreación  se encuentran las de contenidos informativos. Un buen ejemplo es el periódico argentino La Nación.

La Nación desde 2009 decidió derribar los muros tanto intelectuales como físicos de su organización, al formar equipos de trabajo compuestos de periodistas de sus distintas secciones en un mismo espacio sin divisiones.

El periódico La Nación supo entender la necesidad de derribar barreras y formar equipos interdisciplinarios. Copyright: La Nación.

De esta forma, pudo adaptarse a crear contenidos de mayor calidad que satisficieran mejor a sus audiencias; pasó de ser un medio impreso a una empresa multimedia y multiplataforma, con procesos más ágiles.

La importancia del middle management

Tal como sucedió en Alemania, no basta sólo con derribar el muro. Después de conseguir la integración, deben sentarse las bases para que el nuevo modelo funcione y permanezca.

¿Quién debe dirigir el nuevo esfuerzo co-creativo?

La creencia popular es que todo cambio debe venir desde arriba y que los jefes deben poner el ejemplo. Sin embargo esto, aunque suene muy bien, no suele funcionar siempre.

Debido al antiguo modelo vertical y segmentado, la alta dirección no tiene una visión completa de lo que realmente sucede “a nivel de cancha” en las distintas áreas de la organización.

Tampoco es ideal dejarle la responsabilidad total a los empleados base. Aunque sea una propuesta muy democrática y con capacidad de extenderse y adaptarse con facilidad, la falta de coordinación puede matarla en poco tiempo.

La misión de organizar las nuevas coaliciones debe recaer en el “middle management”, o liderazgo intermedio.

Bob Gower propone la creación de “grupos de trabajo ágiles”, comandados por los jefes de área.

Esto debido a que su conocimiento de la situación real de la cultura de trabajo, combinado con su experiencia en manejo de personal y liderazgo, los convertirían en los capitanes ideales para llevar a las coaliciones a buen puerto.

David Dame, coach y experto en metodologías de trabajo ágil, describe así su importancia:

“El liderazgo intermedio es crucial para el éxito de una organización ya que entiende cómo trabajan todas sus funciones y sabe dónde se requieren mejoras. Aporta una visión más objetiva y está consciente de los objetivos tanto de los miembros de los equipos de desarollo como los de la alta dirección”.

Los líderes intermedios son los candidatos perfectos para coordinar una iniciativa de cambio. Copyright: Scrum.org

Así, con procesos anclados en la cocreación, que integren diferentes puntos de vista, y con “hombres y mujeres de acción” dirigiendo el esfuerzo de cambio, las organizaciones podrán transitar a un mejor modelo de trabajo, uno donde la cultura ágil sea la norma.

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