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‘Dice el licenciado…’: Qué hacer cuando el jefe es el obstáculo

por Jorge Lavalle

Recuerdo cuando trabajaba en uno de los medios impresos más importantes de Monterrey.

Mis responsabilidades como editor incluían que todos los días entrara a junta con los directores de sección y la directora editorial.

Ahí se discutían, entre otras cosas, qué notas se publicarían en la edición del día siguiente, con qué jerarquía y qué enfoque se les daría. Se suponía que el objetivo de la reunión era alcanzar una decisión colegiada.

Sin embargo, con frecuencia se escuchaban frases del tipo “salvo que el licenciado diga…”, “si el licenciado lo aprueba…”, “a menos que el licenciado…”.

El “licenciado” en cuestión era el presidente y director general del periódico, que al final de cada junta se conectaba vía remota para dar el visto bueno de lo acordado.

Y sí, con frecuencia echaba para atrás algún planteamiento o pedía cambiar enfoques de alguna noticia. Terminaba su intervención siempre con un “afinamos más noche”.

En efecto, cada noche, ya sobre la hora del cierre, se metía a evaluar lo que llevaban las portadas y pedía cambios, a veces grandes, sobre cosas que se habían tardado toda la tarde en realizar.

Además, él no era el único con esa costumbre. La directora editorial, en especial cuando estaba fuera de la oficina, también tenía la práctica de pedir cambios sobre la hora, a veces sin el contexto completo del director de sección encargado.

Con estas prácticas enraizadas en el ADN del periódico, era muy común que la plantilla perdiera iniciativa o la capacidad de lidiar con una crisis. En lugar de eso, preferían rebotarlo todo con sus jefes o con “el licenciado”.

Pasar todas las decisiones por el filtro de «el licenciado» puede ser una barrera muy costosa, como sucedía en un periódico local.

¿Qué es lo que está mal aquí? Una organización o un equipo donde todas las decisiones deban pasar por un filtro de “el jefe” terminan estancados y con poca o nula agilidad.

¿Cómo podemos combatirlo?

Define roles

Es muy importante que en cualquier grupo, las responsabilidades estén bien definidas y de preferencia nadie dobletee.

En el caso del periódico, tenemos a un jefe que es al mismo tiempo el dueño de la empresa y el CEO. Por lo tanto, tiene una autoridad casi total, al punto que su palabra “es ley”.

En un caso ideal, el presidente del consejo y el director general deben ser personas distintas, de manera que uno pueda servir de contrapeso al otro.

Mientras el primero se encarga de la visión general de la empresa, el segundo se centra en el manejo del día a día.

Así, en dado caso de que las decisiones del CEO no sean las acertadas, el consejo presidido por el presidente puede marcarle un alto.

Pero no tenemos que irnos a las altas esferas de la empresa para encontrar un problema similar.

Si eres director de un área, es importante que, así como en tu equipo haya roles definidos, tengas tus responsabilidades bien definidas: ¿qué te corresponde a ti y qué a tus gerentes o miembros de tu equipo?

Aprende a delegar de forma efectiva

¿Qué sucede cuando surge una nueva tarea que no está definida en el rol de responsabilidades? En principio, como líder, tienes la facultad de decidir quién se encargará.

Si crees que es lo mejor y tienes el tiempo, puedes absorberla tú.

Sin embargo, es seguro que ya tendrás demasiadas cosas en tu plato. Lo ideal sería delegarla hacia abajo a alguien que tenga más tiempo, o incluso más conocimientos para poderla realizarla.

Evita, sobre todas las cosas, caer en el micromanagement, sólo conseguirás entorpecer los procesos y desanimar al resto de tu equipo.

Te preguntarás: ¿cómo me aseguro de que las cosas salgan bien si no estoy yo supervisando? Debes estar dispuesto a confiar en tu equipo.

Por ejemplo, te cuento que, además de mi rol en Astrolab, soy dueño de un pequeño (por ahora) restaurante de hamburguesas.

En un inicio yo me encargaba de todo: cocina, limpieza, y atención al cliente, en ocasiones de forma personal, en otras dando órdenes a mi equipo sobre cómo proceder.

Sí, yo era “el licenciado”.

En una ocasión, mi ayudante de cocina levantó la mano para ir a atender una mesa. Confieso que esa área nunca ha sido mi fuerte y, ya que estaba concentrado en un pedido, le di vía libre.

Para no hacer el cuento largo, lo hizo de maravilla y ahora él se encarga de atender la mayoría de las mesas. Poco a poco le fui dando más responsabilidades y todas las cumple a cabalidad. Esto me ha permitido a mí centrarme en la tarea que me interesa más: la cocina.

Al darle el voto de confianza y cederle responsabilidades a un miembro de mi equipo, logré hacer más eficiente el funcionamiento del día a día del restaurante.

Los clientes están satisfechos y, aunque para alguno suene difícil de creer, a mi ayudante lo veo con la camiseta más puesta, con interés en el buen rumbo del negocio.

Al respecto, un estudio de Zenger Folkman indica que los empleados empoderados están 67% más dispuestos a dar un esfuerzo extra. Y este caso parece demostrarlo.

Hacia un equipo autodirigido

Por supuesto, la forma ideal de evitar que se forme ese cuello de botella donde todas las decisiones deban pasar por el jefe, sería conformar una organización de equipos autodirigidos.

Una donde los problemas sean resueltos desde el escalón más bajo, por quien se lo encuentre, con la confianza de que toda la plantilla tiene la voluntad y la capacidad para lidiar con el contratiempo. O en todo caso, para pedir ayuda a quien de seguro sí pueda.

¿Cómo puede conseguirse esto? Mackenzie Fogelson, de The Ready, propone varias estrategias en este excelente artículo. Te resumo sus pilares principales:

  • Autoconocimiento: identifícate como el líder y logra que tu equipo encuentre su propósito personal, para luego conectarlo con el de la organización. Dedica tiempo a conocer el estado mental de tu subordinados.
  • Confianza y vulnerabilidad: compartan tanto la gloria como los errores, creen canales de comunicación efectivos, donde se pueda hablar de forma abierta y sincera. Establece de forma clara las metas y los roles en cada proyecto. Deja claro que, empezando por ti como líder, está bien no tener todas las respuestas, para ello son un equipo.
  • Cohesión: ayuda a tu equipo a identificar sus “superpoderes”, aquello que aportan a la organización como personas más allá de su puesto o competencia profesional. Esto con el objetivo de que sientan la empresa como suya y estén dispuestos a dar el extra: a todos nos conviene que las cosas salgan bien. Además, establece canales de feedback y tómalos en cuenta.

Cómo construir un equipo autodirigido. Foto: medium.com

¿Tienes a algún “licenciado” o jefe que sea una barrera en tu empresa? ¿Qué crees que puedas aplicar para solucionarlo?

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