#TrabajaExtraordinario

El ADN organizacional y el camino hacia la agilidad

por Andrés Oliveros

Quiero empezar este Artículo Destacado con dos preguntas. Me gustaría que le dedicaras veinte segundos a cada una para contestarlas:

  1. ¿Qué ha cambiado en la industria (retail, manufactura, banca, servicios, consumo) donde trabajas? 
  2. ¿Qué tiene que cambiar para que la empresa donde trabajas siga siendo competitiva en los próximos años?

Con seguridad, las respuestas que aparecieron en tu cabeza tienen que ver con disrupciones tecnológicas (digital, mobile, big data, automatización, internet of things) o con otro tipo de macrotendencias (llegada de millenials, cambios nutricionales, cambios en mobilidad, cambio climático).

¿Cuál es el impacto de estos cambios en las empresas? 

La disrupción, que para la RAE significa «rotura o interrupción grave». Rompimiento con el pasado. Urgencia por adaptarse al entorno.

Aaron Dignan transcribe las peticiones de muchos de sus clientes en este sentido:

«Necesitamos ir más rápido. Ser más innovadores. Tomar mejores decisiones. Terminar el aislamiento. Trabajar de manera horizontal. Simplificar nuestra estructura. Enfocarnos en el cliente. Crecer sin perder lo que nos hace grandes. Ser más ágiles. Cambiar nuestro modelo de negocio. Compartir información. Atraer talento diferente. Conservar el gran talento que ya tenemos».

Algunos han resumido todas estas urgencias en la necesidad de ser ágiles, donde ágiles no se reduce a ser más rápidas, sino a captar las oportunidades del mercado mejor que los competidores. 

Hace algunos años, McKinsey encuestó a un grupo grande de ejecutivos y concluyó -nada nuevo- que muchas organizaciones están en un casi permanente estado de flujo organizacional.

Por esto, queremos dedicar el mes de octubre a compartir ideas, herramientas e historias sobre lo que algunos llaman ADN organizacional (otros: diseño organizacional; otros: cultura).

Esto con el objetivo de ayudarle a tu equipo y a tu organización a ser más ágil. 

El ADN de una organización

En el 2010 empecé a trabajar como abogado corporativo en una empresa de retail. Recuerdo que en algún momento de mi primera semana, una abogada me sentó en su oficina y me dijo:

-Andrés, necesitas que te cuente cómo funcionan las cosas por acá. El Director X es muy __________. Tienes que encontrarle su lado porque si no te la puede hacer difícil. La Señorita Y, por otro lado, se las da de amable, pero en el fondo siempre está pensando en cómo salirse con la suya. Ten cuidado. Tu jefe, el Joven X, es buena persona, pero es muy piqui con los tiempos… 

Etc, etc, etc. Así me tuvo casi una hora, hablándome sobre las reglas no escritas del equipo y de nuestros clientes internos.

En el fondo, se lo agradecí: no quería pisar callos sin querer. Por otro lado, me dejó pensando que había demasiado por entender de ese equipo y de esa empresa. 

¿Qué es el ADN de una organización? Todo lo invisible -hábitos sociales, propósito, programas de reconocimiento, cultura- y visible -organigramas, el espacio físico, los símbolos- que fomenta, promueve o castiga los comportamientos dentro de esa organización. 

El problema es que gran parte del ADN está oculto, y por eso es difícil cambiarlo:

«Este ADN es tan penetrante, sin cuestionamientos, y de una convicción tan profunda que ni nos damos cuenta. Se manifiesta en conceptos como: Todos necesitan un jefe. Los ejecutivos deben tener oficinas. Los presupuestos se deben hacer cada año. Los líderes deciden la estrategia. Los diseñadores deben sentarse junto a otros diseñadores. Las salas de conferencia deben tener una mesa y sillas. Quienes trabajan por hora deben pasar tarjeta al entrar y salir. La gente necesita tener incentivos.

¿En serio? ¿Todo esto es verdad o sencillamente es lo que hacemos

Elementos del ADN

Una forma de describir el DNA organizacional es haciendo un listado de algunos de sus elementos. Van (sólo) dos categorizaciones sobre esos elementos.

De acuerdo a este artículo de Strategy+Business, hay ocho: 

  • Cómo se toman decisiones.
  • Cómo actúan las personas de manera instintiva.
  • Motivadores tangibles.
  • Motivadores intangibles.
  • Cómo se procesa la información.
  • Mindsets y modelos mentales.
  • Cómo se estructura el trabajo y las responsabilidades.
  • Redes informales.

Por otro lado, de acuerdo al equipo neoyorquino de The Ready, hay nueve categorías:

  • Estructura y espacio.
  • Autoridad y toma de decisiones.
  • Información y comunicación.
  • Políticas y gobernanza.
  • Propósito y valores.
  • Juntas, reuniones, ceremonias, formas de colaborar y encontrarse.
  • Estrategia e innovación.
  • Cómo se asignan recursos.
  • Personas, desarrollo y motivación.

Para este Artículo, importan menos las categorías y más los elementos. Incluyo las listas porque nos ayudan a abrir la mente y a visualizar el tipo de componentes que puede tener el ADN de cada organización… y de cada equipo. 

Pasado, presente y futuro del ADN

A lo largo de la historia humana, los líderes de organizaciones -no sólo de empresas- han jugado con estos elementos y los han estructurado, en gran medida, según su nivel de confianza o desconfianza en la gente. 

Frederic Laloux hace un recuento histórico en su libro Reinventing Organizations sobre los distintos modelos de organización que hemos adoptado, inspirado en teorías del desarrollo humano. Es decir, en teorías psicológicas que pretenden explicar cómo aprendemos, cómo crecemos y cómo nos relacionamos.

Laloux utiliza colores para identificar cada uno de estos modelos. 

¿Qué determina que una organización esté en un color u otro?

«Es la etapa a través de la cual el liderazgo tiende a observar el mundo. De forma consciente o inconsciente, los líderes establecen estructuras organizacionales, prácticas y culturas que hacen sentido para ellos… Una organización no puede evolucionar más allá de la etapa de desarrollo de su liderazgo».

La clasificación de Laloux es así:

Organizaciones rojas

  • Principales postulados: el más fuerte es el líder; no hay jerarquía formal; son reactivas y funcionan bien en tiempos de crisis y caos.
  • Ejemplos: primeros ejércitos conquistadores, mafias.
  • Analogía: grupo de lobos.

Organizaciones ámbar

  • Principales postulados: planeación a largo plazo (el cambio es visto con suspicacia) y estructuras organizacionales rígidas (organigramas, jerarquías rígidas). La planeación es hecha por un grupo de personas y se ejecuta por otro. Para estas organizaciones, los trabajadores son flojos, deshonestos y necesitan dirección.
  • Ejemplos: cualquier imperio antiguo, la Iglesia católica, las primeras empresas nacidas durante la Revolución Industrial, algunos departamentos de gobierno, escuelas públicas.
  • Analogía: ejército.

Organizaciones naranja

  • Principales postulados: la capacidad de innovar (sus miembros pueden retar el status quo), la responsabilidad de dar resultados (la gente necesita estar empoderada para pensar y ejecutar… pero con frecuencia no se cumple esta promesa de empoderamiento), meritocracia (en teoría, cualquiera puede subir de puesto: aquí nace RH, los procesos, las buenas prácticas, el entrenamiento para líderes, la sucesión).
  • Ejemplos: los corporativos modernos (Laloux pone como ejemplos a Walmart, Nike y Coca-Cola).
  • Analogía: máquina.

La mayoría de las grandes empresas que operan en México son una combinación entre organizaciones naranja… y algunas prácticas de organizaciones ámbar.

Sobre esto, un grupo de apasionados por el diseño organizacional escribió lo siguiente:

«La mayoría de las organizaciones todavía dependen de una forma de trabajar diseñada hace más de cien años para los retos y oportunidades de la era industrial. Las estructuras de equipo están hechas para la rutina y trabajos estáticos. Aislados, sistemas de comando y control permiten al liderazgo mayor ejercer eficiencia y previsibilidad a costa de un flujo libre de información, aprendizaje rápido y adaptabilidad».

¿Cuáles son las consecuencias de quedarnos en este modelo?

Laloux lo pone así:

«Tanto en su cima como en la base, las organizaciones son con frecuencia campos de juego para búsquedas frustradas de nuestros egos, inhóspitos para los deseos profundos de nuestra alma… ¿Pudiéramos crear organizaciones libres de las patologías que surgen tan seguido en los lugares de trabajo?».

No sé si podremos tener organizaciones complementamente LIBRES de esas patologías, pero es innegable que podemos mejorar muchas de las convenciones organizacionales.

Como se imaginarán, Laloux va más allá de las organizaciones naranja:

Organizaciones verdes

  • Principales postulados: hay mucho mayor empoderamiento y descentralización (las jerarquías permanecen, pero muchas decisiones se empujan hacia los trabajadores que están frente al cliente), la cultura se basa en un propósito inspiracional y en valores, y hay una responsabilidad no sólo hacia los inversionistas, como en las organizaciones naranjas, sino hacia todas las audiencias de cada empresa (clientes, planeta, competidores, empleados, etc).
  • Ejemplos: Laloux menciona a Southwest Airlines, Ben & Jerry’s, The Container Store, DaVita.
  • Analogía: familia.

Organizaciones verdes-azuladas

  • Principales postulados: hay muchísima confianza en las personas, la moralidad interna es el compás de decisiones, la vida es un camino, se construye sobre las fortalezas de las personas, las decisiones se toman con sabiduría, no con pura racionalidad

¿De qué color es el equipo del que formas parte? ¿Y tu organización?

El camino hacia el verde-azul

No es fácil mover una organización de un color al otro. Pero necesitas empezar desde donde estés. Ten en mente que no hay una sola metodología que te ayudará a acercarte al modelo verde-azul:

«Mercantilizar cualquier método o práctica como toda una ideología de cambio de sistema (en contraste con un método de intervención) pronto creará limitaciones para su aplicación en ecosistemas complejos, en perpetuo cambio. Todas son formas de animar un sistema a ser y hacer de forma diferente. Ninguna debe ser vendida, prometida o practicada como estado final».

Como hemos escrito en otros artículos de este blog, lo importante es empezar y equivocarse, versus no hacer nada:

«Hablar sobre cambiar es posponer el esfuerzo. Podemos y debemos poner tierra fértil, pero deberás sembrar las semillas. Y ese entendimiento y motivación debe empezar desde que empiezas a considerar una iniciativa de cambio».


¿Qué vas a hacer en este mes para empezar a modificar el ADN de tu equipo u organización?

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