Storytelling de Negocios

Hacia un líder creador de agilidad

por Andrés Oliveros

El artículo Cómo Resolver Problemas Organizacionales de Forma Ágil Parte II cerró con una sugerencia:

“[Usarás estas seis herramientas] sólo cuando tengas que empujar esas iniciativas. ¿Cuál es la alternativa? Tener una cultura de trabajo ágil, donde éstas y otras herramientas estén instaladas y sean parte del sistema operativo de tu organización”.

A principios de marzo, una gerente de recursos humanos de una empresa norteamericana me contó que la toma decisiones es muy lenta en su organización:

“El año pasado, una empresa china prototipó y fabricó un producto similar al nuestro en mucho menor tiempo del que nosotros nos hubiéramos tardado. Para cuando quisimos responder ya era demasiado tarde”.

¿Cómo se crea una cultura de agilidad? Con líderes que tengan la apertura, el drive y la urgencia suficientes. Si los líderes no cambian, las organizaciones no van a cambiar, explica este artículo del Harvard Business Review.

El problema es que, a veces, los que dirigen las grandes empresas son los que le ponen barreras a la agilidad, y no de mala voluntad. Con frecuencia me toca escuchar frases como éstas en mi trabajo como consultor:

  • “Tenemos años haciendo las cosas de tal forma, y así hemos llegado hasta donde estamos… ¿por qué vamos a cambiar?”.
  • “Aquí las cosas funcionan diferente: necesitamos pedir varias autorizaciones antes de empezar el proyecto”.
  • “Déjame ir con mi jefe a ver si le gusta esto”.

Y entonces no sólo dejan pasar oportunidades, sino que cercenan la capacidad de innovación y el potencial de agilidad que pudieran tener sus equipos.

En este Long Read de marzo quiero profundizar sobre la figura del líder con miras en las nuevas generaciones, en la masificación de la tecnología digital y en el futuro de las organizaciones.

1)La sucesión del director regio

La mayoría de las empresas grandes que operan en Monterrey se están haciendo una pregunta similar: ¿quiénes se van a quedar con los puestos de los directores ejecutivos en los siguientes años?

De primera mano sé que algunas le están invirtiendo mucho dinero, tiempo, energía y esfuerzo a definir planes de sucesión, pero no todas. Lo que es una realidad es que viene una transición de talento fuerte.

Si te paseas por los corporativos de estas empresas -o lees la sección Capitanes del periódico El Norte/Reforma-, notarás que una gran parte de ellas tienen en su cabeza a baby boomers. 

No es que la edad sea un obstáculo como tal: hay muchos baby boomers que son más innovadores que muchos millenials. El asunto es que muchos de estos líderes se jubilarán en los próximos cinco años.

Algunos ya han empezado a hacerlo: piensa en David Noel Ramírez del ITESM, en Carlos Salazar de FEMSA, en Eduardo Padilla de Femsa Comercio -que brincó a CEO de FEMSA-, en Eduardo Garza T de Frisa… Cemex también tuvo una transición en el 2014 como consecuencia de la partida de Lorenzo Zambrano.

David Noel Ramírez, ex rector del ITESM, es uno de los líderes regios que acaban de pasar la estafeta.

Otros CEOs que tienen ya varios años en su puesto y que probablemente ya hayan pensado en la sucesión son Enrique Zambrano de Proeza (CEO desde 1988), Francisco Garza Egloff (CEO de Arca Continental desde el 2003) y Mario Páez (CEO desde el 2002), entre muchos otros.

¿Quiénes serán los nuevos líderes de estas icónicas organizaciones?

Pero más interesante: ¿qué habilidades necesitan desarrollar para enfrentarse al futuro?

Es muy difícil tener una respuesta satisfactoria y clara, teniendo en cuenta que todo el entorno de negocios y el entorno social pasan por grandes cambios derivados ya sea de la digitalización, o de la llegada de nuevas generaciones con expectativas y necesidades diferentes.

Nos tardaremos unos años en saber cuáles son los hábitos más necesarios que cualquier líder debiera adquirir.

Esto me recordó a algo que leí de Dave Snowden sobre los inicios de Youtube. Cuando Youtube empezó, los fundadores de esta plataforma tenían poca idea sobre el uso que los usuarios le iban a dar, escribió Snowden.

Por ejemplo, no lograron predecir que muchos lo utilizarían para hablar de política, o que el usuario con más suscripciones desde el 2013 iba a ser PewDiePie, un vlogger enfocado en videojuegos.

Quiero empezar diciendo que es prácticamente imposible saber cómo van a ser los mejores líderes del futuro, porque estamos en una época de transición, pero sería absurdo esperar a toparnos con pared para empezar a preparar a nuestros líderes para el cambio.

2)El líder-administrador ya no es suficiente

Lo que parece ser unánime es que el modelo de liderazgo que se masificó durante el siglo XX -el líder como administrador, y acaso de repente como líder carismático tipo Jack Welch-, no va a ser suficiente para ayudarle a empresas a adaptarse a los cambios.

La primera universidad que ofreció el MBA, programa que durante todo el siglo XX y principios de este XXI ha estado muy vinculado con posiciones de liderazo, fue Harvard, en el año 1908.

Desde entonces, muchísimos otros MBAs se han instalado en las mejores universidades del mundo con el mismo propósito: crear líderes.

El problema es que mucho del contenido de estos programas se basa en la administración, como el nombre lo dice, no en la figura del líder inspirador o transformacional, ni en cómo fomentar una cultura de innovación.

Por muchos años, estos programas fueron suficientes para ayudar a desarrollar a los líderes que cambiaron la vida a millones de personas a través de empresas como General Electric, General Motors, Wal-Mart o Sears.

Sin embargo, en las últimas décadas se ha visto que el líder necesita ser, primero, líder de personas e innovador, y después administrador.

O más bien, hemos comprobado que ser un buen administrador tiene poco que ver con ser un líder que inspire y galvanice organizaciones en torno a una visión y a una estrategia.

John Kotter explica ambos conceptos así:

“La administración es un set de procesos conocidos, como planear, hacer presupuestos, estructurar trabajos, medir desempeño y resolver problemas, que le ayudan a una organización a hacer, de forma predecible, lo que ya sabe hacer muy bien. La administración te ayuda a producir, día tras día y semana tras día, productos y servicios como los prometiste, con una calidad consistente y de acuerdo al presupuesto.

El liderazgo es algo completamente diferente. Está asociado con llevar a una organización hacia el futuro, con encontrar oportunidades que vienen cada vez más rápido, y con explotar esas oportunidades. Liderazgo es sobre visión, sobre personas adoptando nuevas ideas, sobre empoderamiento y, en particular, sobre la producción de cambio útil”.

Aunque ayuda a entender la distinción entre ambas, creo que la visión de liderazgo de John Kotter ya se está empezando a quedar corta. Por ejemplo, no habla nada sobre las nuevas generaciones, sobre el cambio enfocado en retroalimentación y sobre la digitalización.

En el siguiente capítulo intentaré aportar algunas ideas que sirvan de guía a los que se dedican a desarrollar líderes para el futuro.

3)Variables y denominadores comunes

¿Qué recomendaciones / predicciones se pueden hacer sobre lo que debiera ser el liderazgo podemos frente este mundo incierto? Las voy a dividir en recomendaciones Variables y recomendaciones de Denominador Común.

Recomendaciones Variables

En un mundo que se ha convertido en complejo, ya no existe un tipo de líder que aplique para todo tipo de negocios o circunstancias. Hay una serie de variables que determinan en gran parte el tipo específico de liderazgo que se necesita:

¿Cuáles son estas variables?

  1. El tipo de trabajo que se necesita hacer: esto te puede dar muchas pistas sobre si tu trabajo se debe inclinar más hacia dar órdenes, o hacia ser más inspirador. Te lo adelanto un poco: los trabajos repetitivos y mecánicos necesitan de líderes que sean más como administradores… y es el primer tipo de trabajo que va a desaparecer
  2. El tipo de generaciones que constituyan el equipo a liderar: una vez escuché al director de Recursos Humanos de Cinépolis decir que el 90% de su población laboral son millennials. Supongo que las cosas son muy diferentes en una empresa de consultoría.
  3. El tipo de situación particular en la que se encuentre tu equipo: ¿crisis?, ¿inicios de año?, ¿bonanza?, ¿a punto de lanzar un producto nuevo?, ¿confusión? Este artículo da muchas pistas sobre cómo puedes cambiar tu voz de líder de acuerdo al entorno inmediato al que te enfrentes.

Denominadores comunes

Por otro lado, parece ser que hay algunas habilidades casi obligatorias para el líder de equipos modernos.

No ha sido fácil sintetizar lo que hemos aprendido en nuestro trabajo como consultores y como proveedores de capacitación con la bibliografía disponible (pista: tiene que ver con que hay demasiado escrito al respecto), pero te dejamos algunas habilidades, talentos, hábitos y/o capacidades que parecen cruciales para el líder del futuro:

  1. Saber trabajar con varias generaciones. Independientemente de tu rol actual, lo más probable es que pronto migres a lidiar con varias generaciones al mismo tiempo.
  2. Tener la capacidad y la habilidad de empoderar, de dar autonomía, de permitirle a tu equipo que se organice como mejor vea. En un iNSPiRA que impartí hace poco -nuestro programa de capacitación en temas de storytelling oral de negocios-, Samantha de Kinedu nos contó que Luis, su jefe, es muy partidario de pedirle a sus equipos que ellos determinen cómo hacer su trabajo: “Nos da las metas, y nos pide a nosotros descrifrar cómo llegar a esas metas”. Creo que cada vez veremos más eso. En un mundo hiperespecializado, el líder no necesita -ni puede- tener conocimientos profundos sobre cada una de las tareas que se deben realizar.
  3. Tener conocimientos profundos sobre psicología y sociología para entender cómo fomentar cambios¿Conoces la teoría de Robert Kegan sobre el cambio individual? ¿conoces lo que dice Adam Grant sobre los givers y los takers? ¿has leído a los hermanos Heath? (Pista: ¡lee todos sus libros!)
  4. La capacidad para vender una visión y propósito de forma inspiradora. El storytelling es un aliado estratégico para mejorar tus probabilidades de éxito en este tema
  5. El convencimiento de que es mejor recibir retroalimentación rápida de tus clientes que planear todo con mucho tiempo.
  6. La capacidad para encontrar el punto medio entre tensiones derivadas por las oportunidades que brindan las macrotendencias.

Y bueno, cajón de sastre: este artículo me parece de lo mejor que he leído recientemente sobre las habilidades transformacionales de los nuevos líderes. Además el artículo está escrito siguiendo una metodología muy estricta.

4)Una idea más: todos podemos ser líderes (aunque sea por un rato)

Comí con una persona que me contó lo siguiente:

-Mi madre llegó a la CDMX, proveniente de Oaxaca, a los trece años de edad. Como te imaginarás, el entorno en el que crecí no fue el más enfocado al crecimiento y al desarrollo, sino más bien orientado a que aprendiéramos habilidades muy rudimentarias. Una de las cosas que me decía mi mamá cuando le dije que quería trabajar en un corporativo fue: Bueno, pero aprende a ser un buen empleado.

Mi punto no va por la línea de convencer a todos de ser emprendedores.

Cuento lo de “aprender a ser buen empleado” porque es una mentalidad muy común: “espérate a que otros te digan qué hacer”. O “el que obedece no se equivoca”. En este mundo incierto, eso va a ser cada vez menos real.

En un entorno tan cambiante, sirve de poco quedarse de brazos cruzados y esperar a que otros nos digan qué hacer. ¿Por qué? ¡Porque nadie sabe qué va a pasar! Nadie sabe qué tipo de trabajo se va a necesitar.

La otra opción es despertar y pensar por nosotros mismos. Hace 200 años, John Adams decía que “nuestro país no va a mejorar hasta que las personas comiencen a considerarse como fuentes de poder. Necesitamos ayudarles a que se respeten a ellos mismos, en vez de adorar a sus jefes”.

Ahora, una pregunta, más cliché imposible: ¿los líderes nacen o se hacen?

Es más romántico pensar que los líderes nacen, y entonces hay que buscarlos. “Entrado el siglo XX, muchos académicos elaboraron un modelo de liderazgo basado en habilidades natas. Proponían que los líderes poseían una serie de cualidades -coraje, poder de decisión, inteligencia, capacidad de atraer, y otros-, que los hacían intrínsecamente seguibles”.

Por otro lado, están los que piensan que el liderazgo consiste en una serie de actividades y de procesos que se pueden aprender. Ellos piensan que el liderazgo es algo que haces.

Sugieren que el liderazgo se puede aprender: basta con observar el proceso. “Por ejemplo, es posible diferenciar al líder de poder -el jefe-, del líder de autoridad que surge en la organización en algunos momentos difíciles… En teoría, hasta los que no tenemos carisma podemos convertirnos en grandes líderes. Esta es una idea reconfortante… y ha hecho posible la industria del liderazgo”.

Esta TED Talk -y la transformación por la que pasan algunas personas que van al iNSPiRA- son, para mí, argumentos muy fuertes de que este segundo modelo es el que más hace sentido:

¡Así que, adelante! No esperes a que alguien te elija y te diga: es tu turno de dirigir. Conviértete en ese líder que quieres ser.

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