Storytelling de Negocios

La batalla surreal entre una estrategia, una narrativa y un indicador

El año pasado recibí una llamada de Marcos, un gerente de TI en una empresa de retail.

-Andrés, los buscamos porque queremos construir la narrativa del área de TI. Acabamos de definir una nueva estrategia y nos interesa que todos la tengan en la cabeza. En concreto, nos urge capacitar a los jefes de cada departamento (legal, comercial, marketing)  para que nos envíen menos tickets de servicio. Ellos podrían resolver muchos de los problemas pero se les hace fácil pasarnos esa chamba.

Durante el siguiente mes construimos la narrativa: entrevisté a los distintos directivos y gerentes de TI, luego nos vimos en un Taller de los Elementos donde llenamos la información más relevante sobre lo que sucedía antes de la nueva estrategia, sobre los puntos de quiebre que les llevaron a tomar la nueva estrategia y sobre las tácticas concretas de la nueva estrategia.

Con esto nos regresamos a nuestras oficinas y creamos un primer draft de la narrativa. Cuando lo aprobaron lo convertimos a materiales visuales de apoyo. Concluimos el proceso donde les enseñamos a todos los directivos de TI a contar la nueva narrativa. El taller fue un éxito.

Tres meses después, Marco me llamó para una etapa de continuidad.

-¿Cómo les ha ido con la narrativa?- les pregunté.

-Muy bien. Los directivos de TI se han puesto las pilas y están contando la narrativa cada que pueden. Te busco porque necesitamos ayuda para que más gente levante tickets de servicio.

Me quedé paralizado.

-Una pregunta Marcos. Según recuerdo, uno de los pilares estratégicos consistía en capacitar a los líderes de la organización para que ellos resolvieran muchos de estos problemas sin la necesidad de generar tickets, ¿no es así?

-Es correcto.

-¿Y luego? ¿no choca con lo que me pides?

-Sí, pero es que necesitamos mejorar el indicador de satisfacción de TI, y la forma más rápida de hacerlo es con más tickets de servicio. Entiendo que es absurdo, pero es como la dirección general nos mide a nosotros.

En otras palabras: la estrategia del área -y la narrativa- va en contra de los indicadores que les pide la dirección general. ¿O es el revés (los indicadores van en contra de la estrategia)?

¿Qué posibilidades tiene esa estrategia de ser exitosa?

¿Te has enfrentado con alguna situación similar?

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Cómo hacer diagnósticos innovadores: el caso de IKEA

por Óscar Ramírez

IKEA, que llega a México en 2019, es reconocida por ser el minorista de muebles más grande del mundo.

Su visión de crear una vida mejor en el hogar para el mayor número de personas posible” es lo que la ha hecho única.

De hecho, no se ve a sí misma como un minorista. Quiere ayudar a construir un futuro sostenible al transformar la manera en que las personas viven, comen, duermen y sueñan a través de productos de calidad y a buen precio. 

La creencia detrás de todo esto es que crear una vida mejor, comienza con una vida mejor en el hogar.

Para lograr su propósito, entre el 2016 y 2017 IKEA buscaba comprender las necesidades y los sueños de la gente con respecto al hogar.

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Cómo apoyarte en las ciencias humanas al hacer un diagnóstico

por Ana Fernanda Moctezuma

Como menciona Andrés en el Artículo Destacado, identificar de manera oportuna lo que ocurre dentro de una organización ayudará a mejorar el desempeño de las personas que conforman sus equipos de trabajo.

Y para identificar y tratar problemas del comportamiento humano, lo más lógico sería recurrir a las ciencias humanas. Pero en el mundo de los negocios, esto no parece ser así de sencillo:

Mucha gente de negocios asocia las ciencias humanas -antropología, sociología, ciencias políticas, y filosofía- con la academia, y por buenas razones. El trabajo de los académicos en estas disciplinas es muy difícil de entender, y los hallazgos que ofrecen por lo general no parecen tener relevancia práctica para los negocios.

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