Storytelling de Negocios

‘La suma del todo’: cómo construir equipos de alto desempeño

por Andrés Oliveros

Desde inicios de este año, el blog de Astrolab ha funcionado por temáticas mensuales.

En enero presentamos nuestro nuevo propósito; en febrero hablamos sobre la resolución de problemas organizacionales de forma ágil; y en marzo escribimos sobre las habilidades que necesitan los líderes el futuro.

Abril, por su parte, estuvo destinado al poder del propósito en las organizaciones, y en mayo nos enfocamos a la relación entre tecnología y relaciones humanas.

Durante junio intentaremos aportar ideas sobre los equipos de alto desempeño y sobre qué tácticas puedes implementar para crearlos en tu empresa.

En este Artículo Destacado explicaremos las principales características de lo que entendemos por un equipo de alto desempeño. Explicaremos por qué creemos que son la mejor ventaja competitiva y daremos algunas pistas sobre cómo construirlos.

El todo es más que la suma de las partes

Si quieres impulsar la parte humana de tu organización, ¿por dónde empiezas? ¿Por los líderes o por los equipos? ¿A quiénes desarrollas primero?

Sé que la pregunta es demasiado amplia, pero la hago porque, como líderes o consultores de negocio, suele ser más común que pensemos primero en el líder, y luego -quizá-, en reforzar la construcción de equipos.

Para explicarme mejor quiero contarte cómo tres personas u organizaciones han pasado de interesarse por desarrollar líderes a interesarse por desarrollar equipos.

Patrick Lencioni

Si entras a Amazon y buscas Equipo o Team en la sección de libros de negocios, The Five Dysfunctions of a Team (Las Cinco Disfunciones de un Equipo) te aparecerá en primer lugar, una obra publicada en el 2002 por Patrick Lencioni.

Un dato interesante es que ése fue el segundo texto de Lencioni, un consultor de negocios: cuatro años antes había publicado The Five Temptations of a CEO, un libro sobre liderazgo.

En el prólogo a The Five Dysfunctions of a Team, Lencioni explica el origen de este libro:

“Descubrí que muchos de mis clientes estaban implementando los principios de The Five Temptations of a CEO a sus equipos. Ahí me di cuenta que tenía que escribir un libro sobre equipos”.

Google

En el 2009, el área de People Operations (departamento de Recursos Humanos para nosotros los mortales) lanzó Project Oxygen, un esfuerzo basado en datos para descifrar cuáles eran los comportamientos de los mejores gerentes y luego promover esas prácticas a lo largo de la organización.

El estudio arrojó los siguientes ocho comportamientos:

  1. Sé un buen coach,
  2. Empodera y no seas micromanager.
  3. Expresa interés y preocupación por el éxito y bienestar de tu subordinado.
  4. Sé orientado a resultados.
  5. Escucha y comparte información.
  6. Ayuda con el crecimiento profesional de tus subordinados.
  7. Ten una visión y una estrategia muy claras.
  8. Adquiere habilidades funcionales fundamentales.

Pero algo faltaba: los líderes no lo eran todo.

El equipo de People Operations descubrió que no era suficiente que los líderes desarrollaran individualmente a sus subordinados. También era necesario que desarrollaran a sus equipos.

El equipo de analytics volvió a encerrarse en el 2012 para responder a una nueva serie de preguntas: ¿cuáles son las características de los mejores equipos? ¿Cómo se crea un equipo de alto desempeño? ¿Cuál es la tarea del líder en este sentido?

A este esfuerzo le llamaron Project Aristotle, en honor al filósofo griego, o más bien en honor a su frase El todo es más que la suma de las partes, haciendo alusión al poder del equipo.

Astrolab

Nuestro proyecto de empresa inició a finales del 2011 con una pregunta en mente: ¿cómo le ayudamos a líderes a ser más inspiradores?

Durante los primeros meses y años de nuestra operación nos dedicamos a esto. Ese esfuerzo ha dado y sigue dando frutos.

Hoy, más de 750 líderes han pasado por nuestro programa iNSPiRA: Storytelling de Negocios con resultados inspiradores -perdónenme la redundancia- y otros cientos, quizá miles, han estado en conferencias, charlas y pláticas nuestras sobre el tema.

Yo he visto cómo participantes del iNSPiRA que trabajan empresas de retail y de consumo y del sector industrial se vuelven más relevantes en su trabajo ajustando sus concepciones y sus tácticas a la hora de presentar.

Pero también hemos descubierto que ser un líder inspirador no es suficiente para hacer que las cosas sucedan.

“Necesitan ampliar el horizonte de Astrolab si quieren resolver problemas serios”, me dijo Salvador Alva hace un par de años cuando le expliqué el tipo de servicios que ofrecemos.

Por eso modificamos nuestro propósito: ahora vamos más allá, y en este camino más amplio nos hemos interesado especialmente en la ciencia de equipos y en cómo crearlos.

La relevancia de los equipos

“Crear un producto es difícil, pero construir un equipo que pueda crear productos de manera continua es aún más difícil. El equipo que construí en Apple es el producto del que estoy más orgulloso”.- Steve Jobs.

Cuando decidimos hablar sobre equipos, empecé a buscar bibliografía al respecto.

Además del libro de Lencioni y un artículo del Harvard Business Review que citaré un poco más delante, dos fuentes aparecieron repetidamente como referencia: Team of Teams, escrito por el general Stanley McChrystal, y Extreme Ownership, un ensayo/libro de negocios cuyos autores son dos ex Navy SEAL norteamericanos.

Ambos libros contienen muchas historias y referencias de la intervención de los Estados Unidos en Iraq (2003 – 2011), y ambos centran sus recomendaciones y lecciones en torno a la colaboración.

Pero el de Extreme Ownership se relaciona más con nuestro tema, pues tiene en el corazón los principios que rigen a los Navy SEALs: el espíritu de equipo.

Los SEALs se integran por equipos, no por individuos. “En el programa SEAL, todo se trata del equipo. El todo es mayor que la suma de las partes. No puede haber liderazgo cuando no hay equipo”, escriben los autores en las primeras páginas.

Un poco después, explican el origen de la obra:

“Hemos encontrado que la mayoría de los libros y publicaciones sobre liderazgo se centran en prácticas individuales y rasgos de la personalidad. También hemos descubierto que muchos programas de liderazgo y firmas de consultoría hacen lo mismo.

Pero no puede haber liderazgo sin un equipo, sin un grupo de individuos trabajando para alcanzar una misión. La única medición efectiva de un líder es si su equipo tuvo éxito o si fracasó”.

Lencioni abre The Five Dysfunctions… igual de fuerte:

“Ni las finanzas, ni la estrategia ni la tecnología. El trabajo en equipo sigue siendo la ventaja competitiva más relevante, porque es muy poderoso y muy escaso.”

¿Por qué hablar sobre equipos? Porque es muy difícil crecer y escalar una empresa sin equipos bien armados, sin equipos ágiles que empujen, innoven y den su máximo.

Katzenbach y Smith, los autores del artículo de HBR más citado sobre equipos, piensan que: “Los equipos y el buen desempeño son inseparables… Creemos que los equipos se convertirán en la unidad básica de desempeño de las organizaciones competitivas”.

Hoy, veinticinco años después de la publicación de este artículo nos encontramos en una época donde el cambio se ha vuelto una constante.

Por eso, desarrollar y crear equipos de alto desempeño se vuelve más relevante.

Ellos mismos, hablando sobre el presente, visualizaron el futuro: “El nivel extra de desempeño que los equipos pueden alcanzar se está volviendo crítico para un número cada vez mayor de empresas, especialmente cuando pasan por cambios que requieren nuevos comportamientos organizacionales”.

Entonces: tener equipos de alto desempeño es un requisito para tener organizaciones preparadas para el cambio. La pregunta que sigue es: ¿qué elementos caracterizan a un equipo?

Los grupos de personas trabajando juntas y los equipos

Una forma de empezar a describir lo que constituye un equipo de alto desempeño es dejar claro lo que no es.

Katzenbach y Smith, y la guía que publicó Google con los resultados del diagnóstico Project Aristotle insisten mucho en distinguirlos.

Los de Project Aristotle explican que “los grupos de trabajo están caracterizados por la menor cantidad de interdependencia, y están basados en una jerarquía organizacional”, pero ser parte de un departamento no es suficiente.

Los autores del artículo de Harvard Business Review lo ponen con estas palabras: “Los grupos establecidos para facilitar la comunicación, la efectividad y la excelencia rara vez se convierten en equipos”.

Lencioni, desde otro ángulo, dedica su libro The Five Dysfunctions… a señalar -en orden de importancia- las áreas de oportunidad más comunes de los grupos que se quieren convertir en equipos:

  1. Falta de confianza
  2. Miedo al conflicto
  3. Falta de compromiso
  4. Evasión de accountability
  5. No estar orientados a resultados

Entonces, ¿qué sí es un equipo? ¿Qué elementos los caracteriza?

De entrada, que son interdependientes, explican el reporte de Google: “Los equipos planean trabajo, resuelven problemas, toman decisiones, y revisan los avances en relación a un proyecto específico. Los miembros de un equipo necesitan de los demás para tener éxito”.

“Los equipos se distinguen de los grupos de trabajo porque requieren responsabilidad (accountability) individual y mutua”, sugieren Katzenbach y Smith.

Luego, aportan su definición de equipo: “Un grupo pequeño de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de objetivos de desempeño y una forma de trabajar que los hace mutuamente responsables (accountables)”.

(Insisto en poner la palabra accountability en paréntesis porque no hay una palabra en español que tenga el mismo significado: accountability implica responsabilidad total).

Para Jocko Willink y Leif Babin, es fundamental que el líder asuma esa responsabilidad: “No hay equipos malos: lo que hay es malos líderes”.

Para probar esto, cuentan una historia que transcurrió cuando eran instructores de los Navy SEALs.

El entrenamiento inicial de los Navy SEALs es de los más duros que existe para cualquier fuerza militar. Parte de ese entrenamiento consiste en una serie de carreras en equipo donde tienen que cargar una lancha inflable de noventa kilos por distancias largas y luego remar en ella en el mar… para después seguir corriendo por la playa.

Los autores narran que en una ocasión le pidieron al líder del equipo que iba en primer lugar que ahora liderara el equipo que iba en último. ¿El resultado? Ese equipo empezó a quedar en los primeros lugares de la competencia.

“No hay malos equipos, lo que hay son malos líderes”, concluyen los autores. Lo que necesita cada equipo es que su líder se responsabilice del éxito del equipo.

En este video lo explican más:

A diferencia de los autores de Extreme Ownership, donde el éxito del equipo lo determina el líder, los investigadores del Project Aristotle determinaron que los mejores equipos se distinguen por tener una serie de hábitos de equipo.

Después de estudiar exhaustivamente a 180 equipos con alto, medio y bajo desempeño -digo exhaustivamente porque después de repasar una cantidad increíble de información, corrieron todos esos datos por 35 modelos estadísticos diferentes-, los investigadores del Project Aristotle descubrieron que importaba más cómo trabajaba junto cada equipo a la mezcla de perfiles.

Charles Duhigg, en aras de publicar una crónica sobre el estudio -que luego incluyó en su libro Smarter, Faster, Better-, entrevistó a Abeer Dubey, un gerente del proyecto:

“Teníamos mucha información, pero no había nada que demostrara que una determinada mezcla de personalidades o habilidades o pasados hacía una gran diferencia. El quién de la ecuación no era relevante”.

Lo que determinaba el éxito o fracaso de un equipo era la forma como se organizaban y trabajaban. Y en concreto, descubrieron que los equipos más exitosos tenían estos comportamientos (en orden de importancia):

  • Seguridad psicológica: los miembros del equipo se sienten seguros (safe) para tomar riesgos y presentarse vulnerables ante los demás.
    Los investigadores descubrieron que este comportamiento resultaba, por mucho, el más común e importante en los mejores equipos.
    Para más información sobre este concepto, ve esta TEDx talk de la persona que definió el concepto de seguridad psicológica.
  • Dependability (otra palabra para la cual no hay traducción): los miembros del equipo hacen que las cosas sucedan de forma puntual y de acuerdo a los altos estándares de excelencia de Google.
  • Estructura/claridad: los miembros del equipo tienen claros roles, planes y metas.
  • Significado: el trabajo es personalmente importante para los miembros.
  • Impacto: los miembros del equipo creen que su trabajo es relevante y genera cambio.

El reporte final de Project Aristotle deja claro que estos resultados aplican para Google, no necesariamente para todos los equipos, pero es evidente que muchos de estos principios le vienen bien a cualquier equipo.

Esfuerzos que puedes realizar para construir equipos de alto desempeño

No es fácil crear equipos exitosos. Katzenbach y Smith dicen que los equipos de alto desempeño son muy poco frecuentes.

En su libro La Inteligencia Emocional en las Empresas, Daniel Goleman cita a John Doerr cuando dice que: “En el mundo de hoy hay abundante tecnología, abundantes empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los grandes equipos”.

Hace unas semanas me tomé un café con un amigo que trabaja en una empresa internacional de consumo.

Me contó que su jefe, el director de comercio electrónico de la región, está pasando por momentos de frustración: “Nuestro equipo no es un equipo de alto desempeño. Ni siquiera creo que entiendan qué significa ser un equipo de alto desempeño”.

En el apartado anterior anotamos los elementos de este tipo de equipos. En esta última sección queremos aportar algunas herramientas que te ayudarán a caminar en el correcto para construirlos.

Preguntas de diagnóstico

¿Cómo saber si tu equipo es disfuncional? Patrick Lencioni te recomienda hacerte estas preguntas:

  1. ¿Tu equipo comparte sus opiniones de forma abierta y fácil?
  2. ¿Las juntas del equipo son productivas y atractivas?
  3. ¿El equipo toma decisiones de forma rápida y evita retrasarse por falta de consenso?
  4. ¿Los miembros del equipo se dan retroalimentación mutua?
  5. ¿Los miembros del equipo sacrifican sus propios intereses por el bien del equipo?

Herramientas derivadas de la investigación Project Aristotle

  1. Guía de discusión sobre la efectividad de un equipo, divididas en dos tipos de preguntas o variables (señales de áreas de oportunidad y preguntas que te puedes hacer como líder de un equipo) y de acuerdo a las cinco características de los mejores equipos definidos por ellos.
  2. Acciones que puede realizar un gerente para fomentar seguridad psicológica en un equipo.

Instrucciones para crear normas de equipo saludables

Sabina Nawaz escribió un artículo en Harvard Business Review donde da algunas sugerencias sobre cómo crear normas de trabajo en equipo como las que sugiere Project Aristotle.

Te pueden servir de referencia para fortalecer el tejido colaborativo de tu equipo:

  1. Identifica reglas exitosas basadas en sus experiencias del pasado.
  2. Conviértelas en comportamientos.
  3. Escojan máximo cinco reglas.
  4. Definan un plan de seguimiento para cada una de ella.
  5. Construyan un sistema de accountability mutuo.

¿Qué otros ejercicios te han funcionado para construir equipos de alto desempeño? Compártelos en los comentarios o cuéntame por correo/inbox.


El futuro es impredecible, pero de algo podemos estar seguros: tener equipos de alto desempeño es fundamental para obtener el mayor potencial de la gente que trabaja en tu organización.

Las opiniones que encontré al escribir este Artículo Destacado son, a veces, contradictorias, pero todos los autores concuerdan en que el todo es mayor a la suma de las partes.

Mi recomendación final es que pienses en lo que quieres lograr con tu equipo y fomenta conversaciones donde platiquen sobre qué funciona y qué no.

Prepárate para sostener conversaciones robustas donde los distintos miembros expresen cómo se sienten y cómo pueden integrarse mejor y llegar más lejos.

Lo que está en juego es mucho: el bienestar de las personas que trabajan a tu lado, y la posibilidad de lograr cosas grandes, de cambiar algo importante

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