Storytelling de Negocios

‘La suma del todo’: cómo construir equipos de alto desempeño

por Andrés Oliveros

Desde inicios de este año, el blog de Astrolab ha funcionado por temáticas mensuales.

En enero presentamos nuestro nuevo propósito; en febrero hablamos sobre la resolución de problemas organizacionales de forma ágil; y en marzo escribimos sobre las habilidades que necesitan los líderes el futuro.

Abril, por su parte, estuvo destinado al poder del propósito en las organizaciones, y en mayo nos enfocamos a la relación entre tecnología y relaciones humanas.

Durante junio intentaremos aportar ideas sobre los equipos de alto desempeño y sobre qué tácticas puedes implementar para crearlos en tu empresa.

En este Artículo Destacado explicaremos las principales características de lo que entendemos por un equipo de alto desempeño. Explicaremos por qué creemos que son la mejor ventaja competitiva y daremos algunas pistas sobre cómo construirlos.

El todo es más que la suma de las partes

Si quieres impulsar la parte humana de tu organización, ¿por dónde empiezas? ¿Por los líderes o por los equipos? ¿A quiénes desarrollas primero?

Sé que la pregunta es demasiado amplia, pero la hago porque, como líderes o consultores de negocio, suele ser más común que pensemos primero en el líder, y luego -quizá-, en reforzar la construcción de equipos.

Para explicarme mejor quiero contarte cómo tres personas u organizaciones han pasado de interesarse por desarrollar líderes a interesarse por desarrollar equipos.

Patrick Lencioni

Si entras a Amazon y buscas Equipo o Team en la sección de libros de negocios, The Five Dysfunctions of a Team (Las Cinco Disfunciones de un Equipo) te aparecerá en primer lugar, una obra publicada en el 2002 por Patrick Lencioni.

Un dato interesante es que ése fue el segundo texto de Lencioni, un consultor de negocios: cuatro años antes había publicado The Five Temptations of a CEO, un libro sobre liderazgo.

En el prólogo a The Five Dysfunctions of a Team, Lencioni explica el origen de este libro:

“Descubrí que muchos de mis clientes estaban implementando los principios de The Five Temptations of a CEO a sus equipos. Ahí me di cuenta que tenía que escribir un libro sobre equipos”.

Google

En el 2009, el área de People Operations (departamento de Recursos Humanos para nosotros los mortales) lanzó Project Oxygen, un esfuerzo basado en datos para descifrar cuáles eran los comportamientos de los mejores gerentes y luego promover esas prácticas a lo largo de la organización.

El estudio arrojó los siguientes ocho comportamientos:

  1. Sé un buen coach,
  2. Empodera y no seas micromanager.
  3. Expresa interés y preocupación por el éxito y bienestar de tu subordinado.
  4. Sé orientado a resultados.
  5. Escucha y comparte información.
  6. Ayuda con el crecimiento profesional de tus subordinados.
  7. Ten una visión y una estrategia muy claras.
  8. Adquiere habilidades funcionales fundamentales.

Pero algo faltaba: los líderes no lo eran todo.

El equipo de People Operations descubrió que no era suficiente que los líderes desarrollaran individualmente a sus subordinados. También era necesario que desarrollaran a sus equipos.

El equipo de analytics volvió a encerrarse en el 2012 para responder a una nueva serie de preguntas: ¿cuáles son las características de los mejores equipos? ¿Cómo se crea un equipo de alto desempeño? ¿Cuál es la tarea del líder en este sentido?

A este esfuerzo le llamaron Project Aristotle, en honor al filósofo griego, o más bien en honor a su frase El todo es más que la suma de las partes, haciendo alusión al poder del equipo.

Astrolab

Nuestro proyecto de empresa inició a finales del 2011 con una pregunta en mente: ¿cómo le ayudamos a líderes a ser más inspiradores?

Durante los primeros meses y años de nuestra operación nos dedicamos a esto. Ese esfuerzo ha dado y sigue dando frutos.

Hoy, más de 750 líderes han pasado por nuestro programa iNSPiRA: Storytelling de Negocios con resultados inspiradores -perdónenme la redundancia- y otros cientos, quizá miles, han estado en conferencias, charlas y pláticas nuestras sobre el tema.

Yo he visto cómo participantes del iNSPiRA que trabajan empresas de retail y de consumo y del sector industrial se vuelven más relevantes en su trabajo ajustando sus concepciones y sus tácticas a la hora de presentar.

Pero también hemos descubierto que ser un líder inspirador no es suficiente para hacer que las cosas sucedan.

“Necesitan ampliar el horizonte de Astrolab si quieren resolver problemas serios”, me dijo Salvador Alva hace un par de años cuando le expliqué el tipo de servicios que ofrecemos.

Por eso modificamos nuestro propósito: ahora vamos más allá, y en este camino más amplio nos hemos interesado especialmente en la ciencia de equipos y en cómo crearlos.

La relevancia de los equipos

“Crear un producto es difícil, pero construir un equipo que pueda crear productos de manera continua es aún más difícil. El equipo que construí en Apple es el producto del que estoy más orgulloso”.- Steve Jobs.

Cuando decidimos hablar sobre equipos, empecé a buscar bibliografía al respecto.

Además del libro de Lencioni y un artículo del Harvard Business Review que citaré un poco más delante, dos fuentes aparecieron repetidamente como referencia: Team of Teams, escrito por el general Stanley McChrystal, y Extreme Ownership, un ensayo/libro de negocios cuyos autores son dos ex Navy SEAL norteamericanos.

Ambos libros contienen muchas historias y referencias de la intervención de los Estados Unidos en Iraq (2003 – 2011), y ambos centran sus recomendaciones y lecciones en torno a la colaboración.

Pero el de Extreme Ownership se relaciona más con nuestro tema, pues tiene en el corazón los principios que rigen a los Navy SEALs: el espíritu de equipo.

Los SEALs se integran por equipos, no por individuos. “En el programa SEAL, todo se trata del equipo. El todo es mayor que la suma de las partes. No puede haber liderazgo cuando no hay equipo”, escriben los autores en las primeras páginas.

Un poco después, explican el origen de la obra:

“Hemos encontrado que la mayoría de los libros y publicaciones sobre liderazgo se centran en prácticas individuales y rasgos de la personalidad. También hemos descubierto que muchos programas de liderazgo y firmas de consultoría hacen lo mismo.

Pero no puede haber liderazgo sin un equipo, sin un grupo de individuos trabajando para alcanzar una misión. La única medición efectiva de un líder es si su equipo tuvo éxito o si fracasó”.

Lencioni abre The Five Dysfunctions… igual de fuerte:

“Ni las finanzas, ni la estrategia ni la tecnología. El trabajo en equipo sigue siendo la ventaja competitiva más relevante, porque es muy poderoso y muy escaso.”

¿Por qué hablar sobre equipos? Porque es muy difícil crecer y escalar una empresa sin equipos bien armados, sin equipos ágiles que empujen, innoven y den su máximo.

Katzenbach y Smith, los autores del artículo de HBR más citado sobre equipos, piensan que: “Los equipos y el buen desempeño son inseparables… Creemos que los equipos se convertirán en la unidad básica de desempeño de las organizaciones competitivas”.

Hoy, veinticinco años después de la publicación de este artículo nos encontramos en una época donde el cambio se ha vuelto una constante.

Por eso, desarrollar y crear equipos de alto desempeño se vuelve más relevante.

Ellos mismos, hablando sobre el presente, visualizaron el futuro: “El nivel extra de desempeño que los equipos pueden alcanzar se está volviendo crítico para un número cada vez mayor de empresas, especialmente cuando pasan por cambios que requieren nuevos comportamientos organizacionales”.

Entonces: tener equipos de alto desempeño es un requisito para tener organizaciones preparadas para el cambio. La pregunta que sigue es: ¿qué elementos caracterizan a un equipo?

Los grupos de personas trabajando juntas y los equipos

Una forma de empezar a describir lo que constituye un equipo de alto desempeño es dejar claro lo que no es.

Katzenbach y Smith, y la guía que publicó Google con los resultados del diagnóstico Project Aristotle insisten mucho en distinguirlos.

Los de Project Aristotle explican que “los grupos de trabajo están caracterizados por la menor cantidad de interdependencia, y están basados en una jerarquía organizacional”, pero ser parte de un departamento no es suficiente.

Los autores del artículo de Harvard Business Review lo ponen con estas palabras: “Los grupos establecidos para facilitar la comunicación, la efectividad y la excelencia rara vez se convierten en equipos”.

Lencioni, desde otro ángulo, dedica su libro The Five Dysfunctions… a señalar -en orden de importancia- las áreas de oportunidad más comunes de los grupos que se quieren convertir en equipos:

  1. Falta de confianza
  2. Miedo al conflicto
  3. Falta de compromiso
  4. Evasión de accountability
  5. No estar orientados a resultados

Entonces, ¿qué sí es un equipo? ¿Qué elementos los caracteriza?

De entrada, que son interdependientes, explican el reporte de Google: “Los equipos planean trabajo, resuelven problemas, toman decisiones, y revisan los avances en relación a un proyecto específico. Los miembros de un equipo necesitan de los demás para tener éxito”.

“Los equipos se distinguen de los grupos de trabajo porque requieren responsabilidad (accountability) individual y mutua”, sugieren Katzenbach y Smith.

Luego, aportan su definición de equipo: “Un grupo pequeño de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de objetivos de desempeño y una forma de trabajar que los hace mutuamente responsables (accountables)”.

(Insisto en poner la palabra accountability en paréntesis porque no hay una palabra en español que tenga el mismo significado: accountability implica responsabilidad total).

Para Jocko Willink y Leif Babin, es fundamental que el líder asuma esa responsabilidad: “No hay equipos malos: lo que hay es malos líderes”.

Para probar esto, cuentan una historia que transcurrió cuando eran instructores de los Navy SEALs.

El entrenamiento inicial de los Navy SEALs es de los más duros que existe para cualquier fuerza militar. Parte de ese entrenamiento consiste en una serie de carreras en equipo donde tienen que cargar una lancha inflable de noventa kilos por distancias largas y luego remar en ella en el mar… para después seguir corriendo por la playa.

Los autores narran que en una ocasión le pidieron al líder del equipo que iba en primer lugar que ahora liderara el equipo que iba en último. ¿El resultado? Ese equipo empezó a quedar en los primeros lugares de la competencia.

“No hay malos equipos, lo que hay son malos líderes”, concluyen los autores. Lo que necesita cada equipo es que su líder se responsabilice del éxito del equipo.

En este video lo explican más:

A diferencia de los autores de Extreme Ownership, donde el éxito del equipo lo determina el líder, los investigadores del Project Aristotle determinaron que los mejores equipos se distinguen por tener una serie de hábitos de equipo.

Después de estudiar exhaustivamente a 180 equipos con alto, medio y bajo desempeño -digo exhaustivamente porque después de repasar una cantidad increíble de información, corrieron todos esos datos por 35 modelos estadísticos diferentes-, los investigadores del Project Aristotle descubrieron que importaba más cómo trabajaba junto cada equipo a la mezcla de perfiles.

Charles Duhigg, en aras de publicar una crónica sobre el estudio -que luego incluyó en su libro Smarter, Faster, Better-, entrevistó a Abeer Dubey, un gerente del proyecto:

“Teníamos mucha información, pero no había nada que demostrara que una determinada mezcla de personalidades o habilidades o pasados hacía una gran diferencia. El quién de la ecuación no era relevante”.

Lo que determinaba el éxito o fracaso de un equipo era la forma como se organizaban y trabajaban. Y en concreto, descubrieron que los equipos más exitosos tenían estos comportamientos (en orden de importancia):

  • Seguridad psicológica: los miembros del equipo se sienten seguros (safe) para tomar riesgos y presentarse vulnerables ante los demás.
    Los investigadores descubrieron que este comportamiento resultaba, por mucho, el más común e importante en los mejores equipos.
    Para más información sobre este concepto, ve esta TEDx talk de la persona que definió el concepto de seguridad psicológica.
  • Dependability (otra palabra para la cual no hay traducción): los miembros del equipo hacen que las cosas sucedan de forma puntual y de acuerdo a los altos estándares de excelencia de Google.
  • Estructura/claridad: los miembros del equipo tienen claros roles, planes y metas.
  • Significado: el trabajo es personalmente importante para los miembros.
  • Impacto: los miembros del equipo creen que su trabajo es relevante y genera cambio.

El reporte final de Project Aristotle deja claro que estos resultados aplican para Google, no necesariamente para todos los equipos, pero es evidente que muchos de estos principios le vienen bien a cualquier equipo.

Esfuerzos que puedes realizar para construir equipos de alto desempeño

No es fácil crear equipos exitosos. Katzenbach y Smith dicen que los equipos de alto desempeño son muy poco frecuentes.

En su libro La Inteligencia Emocional en las Empresas, Daniel Goleman cita a John Doerr cuando dice que: “En el mundo de hoy hay abundante tecnología, abundantes empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Lo que escasea son los grandes equipos”.

Hace unas semanas me tomé un café con un amigo que trabaja en una empresa internacional de consumo.

Me contó que su jefe, el director de comercio electrónico de la región, está pasando por momentos de frustración: “Nuestro equipo no es un equipo de alto desempeño. Ni siquiera creo que entiendan qué significa ser un equipo de alto desempeño”.

En el apartado anterior anotamos los elementos de este tipo de equipos. En esta última sección queremos aportar algunas herramientas que te ayudarán a caminar en el correcto para construirlos.

Preguntas de diagnóstico

¿Cómo saber si tu equipo es disfuncional? Patrick Lencioni te recomienda hacerte estas preguntas:

  1. ¿Tu equipo comparte sus opiniones de forma abierta y fácil?
  2. ¿Las juntas del equipo son productivas y atractivas?
  3. ¿El equipo toma decisiones de forma rápida y evita retrasarse por falta de consenso?
  4. ¿Los miembros del equipo se dan retroalimentación mutua?
  5. ¿Los miembros del equipo sacrifican sus propios intereses por el bien del equipo?

Herramientas derivadas de la investigación Project Aristotle

  1. Guía de discusión sobre la efectividad de un equipo, divididas en dos tipos de preguntas o variables (señales de áreas de oportunidad y preguntas que te puedes hacer como líder de un equipo) y de acuerdo a las cinco características de los mejores equipos definidos por ellos.
  2. Acciones que puede realizar un gerente para fomentar seguridad psicológica en un equipo.

Instrucciones para crear normas de equipo saludables

Sabina Nawaz escribió un artículo en Harvard Business Review donde da algunas sugerencias sobre cómo crear normas de trabajo en equipo como las que sugiere Project Aristotle.

Te pueden servir de referencia para fortalecer el tejido colaborativo de tu equipo:

  1. Identifica reglas exitosas basadas en sus experiencias del pasado.
  2. Conviértelas en comportamientos.
  3. Escojan máximo cinco reglas.
  4. Definan un plan de seguimiento para cada una de ella.
  5. Construyan un sistema de accountability mutuo.

¿Qué otros ejercicios te han funcionado para construir equipos de alto desempeño? Compártelos en los comentarios o cuéntame por correo/inbox.


El futuro es impredecible, pero de algo podemos estar seguros: tener equipos de alto desempeño es fundamental para obtener el mayor potencial de la gente que trabaja en tu organización.

Las opiniones que encontré al escribir este Artículo Destacado son, a veces, contradictorias, pero todos los autores concuerdan en que el todo es mayor a la suma de las partes.

Mi recomendación final es que pienses en lo que quieres lograr con tu equipo y fomenta conversaciones donde platiquen sobre qué funciona y qué no.

Prepárate para sostener conversaciones robustas donde los distintos miembros expresen cómo se sienten y cómo pueden integrarse mejor y llegar más lejos.

Lo que está en juego es mucho: el bienestar de las personas que trabajan a tu lado, y la posibilidad de lograr cosas grandes, de cambiar algo importante

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Conectar tu propósito con el trabajo: Caso Nuevo Amanecer

por Analucía Richo

Pequeñas acciones pueden tener un gran impacto.

Desde muy pequeña, en el colegio cada semestre las maestras y los papás organizaban una visita a un orfanato, asilo, escuela de bajos recursos, o a alguna asociación que pudiera necesitar apoyo y en la que niños de entre 5 y 14 años pudieran ayudar.

Recuerdo muy bien, creo que fue el primer año de secundaria, que durante todo el año reunimos cosas como colchas, calcetines y comida. La idea era ayudar a unos 30 viejitos que vivían en un asilo.

Desde secundaria nos inculcaban en la escuela el valor de ayudar (ahí estoy yo, en el centro).

Llegó el día, y además de darles lo que reunimos, nos quedamos a comer con ellos y jugamos lotería.

Había un viejito ya muy grande que muy apenas podía jugar, pero al final nos contó que hace mucho que no lo visitaban y que eso le daba energía.

Desde entonces intento cada vez que puedo, o al menos una vez al año, hacer algo parecido.

Proyecto con Nuevo Amanecer

En noviembre del año pasado, Óscar nos contó durante una comida que una compañera suya del IPADE, hija de la fundadora de Nuevo Amanecer (NA), le había comentado que traían el proyecto de diseñar la experiencia en las visitas a la asociación.

Decía ella que ése es un momento muy relevante: es el primer acercamiento de posibles donantes o voluntarios y de eso depende qué tanto se comprometen y ayudan en la organización.

Sin pesar lo complejo que podía ser el proyecto, recordé el impacto que una pequeña acción puede tener y le dije que yo lo haría.

El proyecto con Nuevo Amanecer consistió en diseñar la experiencia durante las visitas.

El primer día nos dieron el recorrido a Gerardo y a mí. En lo personal, no puedo explicar lo que sentí, sólo quería ayudar.

Empezamos el proyecto, y después de algunas sesiones de trabajo y cocreación, hice un Nido para complementar el recorrido y la narrativa de Nuevo Amanecer con historias.

Al terminar el Nido Marco, el director general de Nuevo Amanecer me llevó aparte para platicar. Me comentó que se acababa de dar cuenta de que su asociación está formada por historias. Que eso es lo que los hace ser lo que son hoy.

Y que sin ellas, probablemente los nuevos no entenderían la pasión de los que llevan más años en NA.

Además, a los que llevan más años les sirven como energía para seguir persiguiendo su objetivo: brindar un servicio integral de la más alta calidad a personas con discapacidad, para así mejorar sus vidas y las de sus familias.

Te quiero compartir algunas de las historias cortas que recopilamos que más me gustaron:

1)

Una vez, estando en cita de evaluación con un alumno del área de Habilidades Funcionales y sus papás, la voluntaria explicaba algunos temas. Entonces hizo una primera pregunta: “¿Señora, usted juega con su hijo?”.

La señora puso cara de sorpresa, y no contestó. El papá, muy asombrado, preguntó: “¿Juega?”.

¡No sabían que su hijo podía jugar! Con ello la voluntaria comprendió que había mucho por trabajar y les explicó a la familia todo lo que el niño sí podía hacer.

Después de unas semanas, la mamá buscó muy contenta a la voluntaria y le dijo: “Gracias por tomar a un niño y devolverme a mi hijo”.

2)

Imagina el impacto que tenemos en las vidas de estas familias.

Hace algunos años se hacían viajes de verano, llevábamos a los niños a conocer la playa.

En estos viajes, ellos tenían la experiencia de enfrentarse a cosas a las que no suelen enfrentarse: desde subirse a un camión de viaje o a un avión, hasta separarse de sus papas, entre otras cosas.

En una ocasión fuimos a Tampico. Imagínate la logística de desarmar y armar las sillas, subir a los niños al camión y todo lo que eso implica.

En fin, llegamos a la playa y había 100 metros antes de llegar al mar. Armamos las sillas, bajamos a los alumnos y ¡sorpresa!, no es fácil empujar ruedas en la arena.

Había un niño, Juan, que no necesitaba silla, pero sí apoyo para caminar. En ese momento yo estaba empujando una silla y él se estaba agarrando de mí y le dije: “Juan, vas a necesitar caminar, no te puedo ayudar”.

En eso Juan se soltó y empezó a caminar muy rápido, como él podía, pero fue algo impresionante. Él nunca había sentido la arena y al final me ganó en llegar al mar. Él se enfrentó a una realidad.

Su mamá dijo: “Ése fue el viaje que cambió la vida no sólo de mi hijo, sino de toda mi familia”.

El entregable final de este proyecto es una joya. Además de servir para el recorrido y tener un impacto con las visitas, fue muy útil para energizar y motivar a todos, al dar a conocer las historias que se viven en NA día a día.

Una organización como Nuevo Amanecer está hecha de historias, que sirven para motivar y energizar a quienes colaboran en ella.

Trabaja con propósito y energízate todos los días

Así como todos los terapeutas, médicos, maestras, y demás administrativos que trabajan en NA están motivados y disfrutan su trabajo, tú también puedes hacerlo.

Probablemente estás pensando “sí, pero su propósito está bien cañón”. Pues te tengo una noticia: ¡sea cual sea tu trabajo, puedes encontrar un propósito propio que esté alineado al de la empresa!

El truco es hacer un poco de introspección. En el libro de “Grit: The Power of Passion and Perseverance” de Angela Duckworth, entre muchas cosas plantea dos que creo que vale la pena compartir con ustedes.

  1. Apégate a tu interés: “Las personas son más felices si su trabajo se cruza con sus intereses”.
  2. Comprométete con pequeñas tareas que amas: “Las grandes metas son inspiradoras, pero necesitas pequeñas metas para que las grandes metas se cumplan.”

Teniendo en mente estas dos recomendaciones, quiero enseñarte cómo yo hice una pequeña introspección y hallé que mis metas personales están alineadas a las de Astrolab.

Con base en esto intento hacer más de lo que me gusta y energizarme para hacer lo que no me gusta tanto:

Aunque este fue un ejercicio rápido, tengo mucha claridad que por medio de Astrolab yo me desarrollo a nivel personal y profesional, y que mis metas finales se alinean con las de la empresa.

Sé que me encanta ayudar y por medio de proyectos como el de NA, lo hacemos de forma genuina.

Pero a la vez entiendo que, aunque no todas las empresas tienen propósitos como el de Nuevo Amanecer, en cada una de ellas hay muchas personas que van a trabajar al menos ocho horas. 

Y que haciendo consultoría y resolviendo problemas en cada uno de los proyectos, si hago un buen trabajo puedo trascender en la vida de muchas personas y sus familias.

Extra: Yo hoy

Yo no soy de las personas que creen en las coincidencias. Más bien pienso que todo en la vida está conectado por pequeñas acciones que generan efectos a corto o largo plazo.

Todo y todos somos parte de un sistema con muchos subsistemas, pero al fin conectado.

Dos meses después de acabar este proyecto y enamorarme de Nuevo Amanecer, yo tenía que iniciar la tesis de la maestría. En equipo habíamos coincidido que queríamos trabajar con una ONG.

En una reunión de equipo, Caro, una de mis compañeras, propuso hacer la tesis con NA. Después de alunas entrevistas y evaluar otras organizaciones en las que podríamos trabajar, nos quedamos con ellos.

Haber trabajado previamente con NA nos dio una ventaja para hacer el diagnostico más rápido y más profundo. La tesis va de maravilla y, aunque ha sido muy retador, me siento muy comprometida.

Estoy segura de que vamos a terminar con un proyecto exitoso que ayude a NA a su crecimiento.

Sé que este tipo de proyectos, por más que sean pesados, me energizan y me hacen ser mejor en otras tareas que quizás no disfruto tanto.


Analucia es consultora en Astrolab. Cree firmemente que todo lo que hacemos y dejamos de hacer deriva en efectos negativos y positivos, y que tenemos que construir en base a estas acciones: confianza, cultura y organizaciones exitosas. Puedes contactarla en analucia@astrolab.mx 

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¿Estás listo para reinventar tu organización? Reseña: ‘Brave New Work’

por Andrés Oliveros

Mi papá falleció en el 2015 sin entender por qué dejé mi naciente carrera como abogado corporativo en el 2012 para dedicarme al cambio y cultura organizacional.

Para él, la cultura de una empresa -le tocó desarrollarse en el sector industrial- era algo que existía, pero que se componía enteramente por dos elementos inamovibles o read-only: la poca disposición del obrero por trabajar, y el cariño -o la falta de cariño- del jefe por sus colaboradores (mi Padre, debo aclarar, era un líder entregado por su gente).

¿Qué tanto puedes cambiar cómo se trabaja? La gente trabaja porque necesita, no porque quiere, era su mentalidad.

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