Storytelling de Negocios

Lo que sucede cuando dos áreas no están alineadas a una estrategia

-Mmm… nos vamos a tener que ir más lento. Parece que los de comercial siempre tienen prisa, pero aquí las cosas funcionan diferente.

Pedro negaba con la cabeza mientras veía el documento que le habíamos entregado. Suspiró e hizo un silencio. Después de varios segundos, continuó:

-Necesito sacar las firmas de mi jefe, de Sonia, de tu jefe -dirigiéndose a Luis, nuestro cliente de comercial-, y enterar a los directivos de abastecimientos de esto.

A Luis se le cayó la cara.

Pero me estoy adelantando.

Estábamos con Pedro -encargado de autorizar proveedores- porque Luis necesitaba de su firma para empezar un proyecto con nosotros. Todo había empezado la mañana anterior en una junta con Luis y María, su jefe:

-Andrés, vamos a lanzar una herramienta que nos pondrá varios pasos adelante de nuestros competidores. Nos urge que todos los vendedores entiendan porqué es importante usar la herramienta y que sepan usarla. ¿Cómo nos pueden ayudar?

Le conté a María y a Luis que el mes pasado habíamos trabajado con la dirección de recursos humanos de una empresa gigante del sector industrial.

Su necesidad era sencilla, al parecer: que todos los reclutadores (casi trescientos) dejaran de usar una plataforma de reclutamiento y empezaran a utilizar Oracle. Lo que hicimos fue ayudarles a construir una narrativa de cambio y luego enseñarle a todos los gerentes involucrados a contar esa narrativa para explicar porque dejarían de usar la plataforma pasada y porqué era importante empezar a trabajar con Oracle.

-Eso es lo que necesitamos Andrés. Ponte de acuerdo con Luis para evaluar una propuesta de servicios.

Esa tarde enviamos la propuesta y para la noche ya la habían aprobado. Quedamos de empezar a las nueve de la mañana del día siguiente.

A las ocho cincuenta me recibió Luis en el lobby.

-Antes de empezar vamos rápido a abastecimientos para que nos firmen el contrato.

Pero no pudimos empezar el proyecto ese día: Pedro y la burocracia interna de la organización retrasaron el inicio del proyecto por algunos días -muy valiosos para el área comercial-.

Lo que me quedó claro es que había una desconexión entre el área de abastecimientos y la de comercial: unos buscaban la certidumbre y otros la agilidad. De entrada, estos conceptos pueden y deben ir de la mano, pero cada quien avanzaba en velocidades distintas.

  • ¿Qué visión era más relevante? De acuerdo a la estrategia global de la empresa, la de comercial… pero el error estaba en que el área de abastecimientos no lo tenía igual de claro.
  • ¿Qué tan común es esto?  Una encuesta realizada por un estudio europeo demuestra que el 68% de los empleados no entiende la visión de su organización.
  • ¿Cuáles son las consecuencias de esto? Frank Cespedes de Harvard Business Review dice que no comunicar adecuadamente la estrategia de una empresa impide alcanzar el 50% de los resultados financieros que se propusieron.
  • ¿Cuál es la alternativa? Asegurar que todos los directivos de una empresa o de un área estén en la misma sintonía. Una forma de hacerlo -dice A. G. Lafley y Roger Martin en Playing to Win– es encontrando una manera sencilla de comunicar la estrategia de una organización.

Aquí una forma de concretar esto.

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