¿Quién debe tomar una decisión?

Durante junio hemos hablado sobre la relevancia de tener líderes que empoderan personas, en vez de líderes micromanagers. Si los líderes logran hacer esta transición, la organización se verá muy beneficiada: los colaboradores tendrán mejores motivadores para actuar, y los líderes podrán dedicar más tiempo y energía a pensar y actuar de forma estratégica.

Pero es casi natural que los líderes -los jefes- tiendan a recuperar esa autoridad, casi como un reflejo, en el caso de una toma de decisión difícil.

¿Quién debe tomar una decisión?

Imagina una situación hipotética y genérica. El tiempo apremia y se necesita tomar una decisión importante. ¿Quién debería de tomarla?

1. ¿El jefe? o
2. ¿La persona que tiene más información y está más cerca de la acción?

Durante el GP de Rusia del 2018, el director de Mercedes F1 -Toto Wolff- tomó una decisión que no debió tomar.

Toto Wolff, de Mercedes F1

Wolff dejó que su ansiedad se sobrepusiera a la autonomía que normalmente cede a James Vowles, el jefe de estrategia (y el indicado para comunicarse directamente con los pilotos), y quiso meter su cuchara y decirle al piloto Lewis Hamilton qué hacer o qué no hacer.
Ante la prensa, Wolff pidió disculpas:

Asumo la culpa, porque estaba hablando con James cuando deberíamos llamado [a Hamilton]. Y por eso entró una vuelta demasiado tarde y perdió la posición. Mientras estábamos considerando qué hacer, estaba debatiendo con James, y eso nos hizo retrasar el pit stop de Lewis.

Lo interesante fue que Wolff asumió la responsabilidad, y aprovechó la situación para contar una historia sobre el posible impacto de seguir tomando decisiones cuando no tienes la información, sólo por ser jefe.
En el 2010, un avión militar polaco se estrelló en Rusia, donde fallecieron noventa y seis personas, incluyendo el presidente polaco, su esposa, y una serie de héroes militares.
¿Qué ocasionó el accidente? Un error humano. En concreto, que un superior tomó equivocadamente el mando del avión, anulando la autoridad de sus subordinados.
Wolff cuenta esta historia de esta forma:

Fueron dos pilotos de combate muy, muy experimentados que estaban volando el avión, y abortaron dos de los intentos de aterrizaje porque la niebla era demasiado espesa y no había un sistema de aterrizaje automático en el aeropuerto. Cuando pensaban qué hacer, el jefe de la fuerza aérea entró en la cabina y dijo: Vamos a aterrizar. Anuló a los dos pilotos porque él ocupa un mayor cargo en la jerarquía. Y aterrizaron, ejecutando su orden, y mataron a personas. Ellos sabían mejor lo que hacer.

¿Quién toma las decisiones difíciles en tu organización?

• ¿Te sientes identificado con esto?
• ¿Podrías recordar algún momento durante los últimos dos o tres meses donde tu jefe anuló tu autonomía y decidió hacerse cargo de una decisión difícil?
• ¿Y podrías recordar algún momento donde tu jefe dejó una importante en tus manos, aun a pesar de que pudieras equivocarte?
• ¿En cuál de estos de estos tipos de casos aprendiste más?

Si creemos que -como dice Adam Grant en el audiolibro Power Moves– no puedes aprender sin hacer experimentos, y que la cultura de tu organizacional debería fomentar hablar públicamente sobre los errores cometidos, hay muchísimo valor en que los líderes empujen la toma de decisiones hacia donde está la información, hacia donde están las personas que operan el negocio.
* Gracias a mi amigo Heriberto Herrera que me sugirió hablar sobre estas historias.

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