Storytelling de Negocios

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3 herramientas para que nunca te quites los ‘lentes’ de diagnóstico

por Analucía Richo

Hacer un “diagnóstico” puede ser muy complejo, estamos acostumbrados a escuchar que toma tiempo y puede ser incómodo para algunas personas.

En un proyecto de consultoría, la intervención inicia desde el diagnostico y éste no tiene que ser muy rebuscado. En Astrolab usualmente nos toma entre tres y ocho días, dependiendo de la complejidad.

Algo que a veces no vemos es que desde el diagnóstico ya se está interactuando, y con el simple hecho de estar ahí la empresa ya empieza a cambiar.

Los diagnósticos ya no funcionan. ¿Qué puedes hacer?

Los diagnósticos ya no funcionan. ¿Qué puedes hacer?

por Andrés Oliveros

Los problemas soft los problemas derivados del comportamiento humano: falta de motivación, comunicación y/o colaboración- tienen consecuencias directas en resultados de negocio.

Cuando estos problemas se identifican de forma exitosa, hay más probabilidad de que las personas mejoren y los equipos se vuelvan más competitivos. Cuando no… se pierden oportunidades.

Cómo conseguimos un ‘efecto dominó’ al capacitar a un buen equipo

por Gerardo Cañamar

Hace algunos meses una empresa de retail nos pidió ayuda.

Querían diagnosticar por qué sus colaboradores no estaban haciendo uso de una nueva herramienta tecnológica, que a pesar de ser fundamental para la continuidad del negocio, tenían más de un año impulsando sin éxito.

Les gustó tanto nuestro diagnóstico, que la unidad de negocios nos pidió con la mayor urgencia apoyo para la implementación. 

La fecha límite para ello era dentro de tres meses, pues se estimaba que la herramienta actual colapsaría con el volumen de información que estaban manejando.

La tarea no era nada fácil para un grupo de externos, por lo que empezamos con armar nuestro equipo estrella dentro de la organización.

TOP 10: Los mejores artículos en la historia de Astrolab

TOP 10: Los mejores artículos en la historia de Astrolab

Para empezar el año con el pie derecho y refrescar un poco tu memoria, diseñamos esta recopilación completa de los 10 artículos de Astrolab que no puedes dejar de leer.

Una conversación con Salvador Alva

(Interrumpiré la serie ‘Cómo convertir a México en una potencia mundial‘ para contarles algo que sirva de introducción a mi artículo de mañana que será la penúltima parte)

Antes de iniciar un proyecto en tu empresa

Antes de iniciar un proyecto: dos preguntas que debes hacerte

Por: Gerardo Cañamar

 

antes de iniciar un proyecto

Como consultor de Astrolab, parte de mi trabajo es ayudar a las empresas a acelerar la implementación de sus proyectos.

Hace unos meses me contactaron del departamento de tecnología de una empresa, para apoyarlos con el despliegue de una plataforma de reclutamiento interno en toda la organización.

“Tenemos 6 meses empujando la iniciativa y los gerentes no están utilizando la herramienta”

“No entiendo porqué los líderes no pueden ver el valor que agregaríamos si apoyan esta iniciativa”

¿Te identificas con esta situación?

Como muchos otros, este equipo olvidó preguntarse dos cosas muy importantes antes de iniciar un proyecto:

  1. ¿Cómo aporta nuestro proyecto al cumplimiento de la estrategia de la empresa?
  2. ¿Cuáles serán los beneficios tangibles y relevantes que tendrá el usuario final?

Antes de iniciar un proyecto asegurarte de la organización sepa cómo está alineado a la estrategia de tu compañía al mismo tiempo de que el usuario final entienda y quiera los beneficios de la iniciativa. Así será mucho más fácil conseguir el apoyo de tus líderes y compañeros y el proyecto avanzará más rápido. 

Tener un propósito trascendente

“Lo que el hombre realmente necesita no es vivir sin tensiones, sino esforzarse y luchar por una meta que le merezca la pena.” Victor Frankl

El ser humano es por naturaleza apasionado. Recuerdo la labor social que dirigí en la Huasteca Potosina por poco más de dos años. Consistía en liderar a un grupo de jóvenes para desplegar acciones de educación, salud e infraestructura, en las comunidades más necesitadas alrededor de Axtla de Terrazas.

Cuando tomé el liderazgo, creí que batallaría mucho con la convocatoria, ¿a quién le gustaría ir a trabajar por una o dos semanas a un lugar con temperaturas por encima de los 35 grados centígrados, con acceso limitado a agua potable, un lugar incómodo para dormir y la posibilidad de quedar intoxicado, entre otros factores? Más aún cuando la alternativa era ir a vacacionar con los amigos a cualquier playa cercana.

Trabajar con propósito

Para mi sorpresa, el primer año que estuve a cargo del proyecto, hubo sobrecupo. Los que sí alcanzaban lugar, siempre querían regresar. Se empezó a formar un grupo de gente tan comprometida, que regresaba más de una vez, trabajaban motivados y se convertían en embajadores del proyecto. Después de un tiempo, hasta se sumó más gente que venía desde Canadá.

Pero no siempre es así. No todos los proyectos sacan del ser humano esa pasión. Con frecuencia vemos personas que transmiten poco su motivación por una organización o proyecto. Hay algunas personas que parecen sufrir cada vez que se levantan para ir a la oficina; van cansados y todo el tiempo ven el reloj para cuando den las 6 ó 7 de la tarde; se resisten al cambio, batallan para ejecutar las tareas que les encomiendan.

Algunos autores de negocios, se han interesado por este fenómeno. ¿Por qué hay organizaciones en donde la gente se desvive por trabajar y otras en donde no sucede lo mismo?, ¿por qué hay personas de ciertas compañías que están tan motivados, mientras que hay gente que sigue trabajando en lugares sólo por un cheque al fin de cada quincena?

Parece haber un factor común en las organizaciones con gente está motivada y comprometida. En ellas existe un enunciado –escrito o no– que llena de motivación y promueve que todos estén en la misma sintonía. Los autores llaman a éste, ‘el propósito’. Roy M. Spence, Jr., autor de negocios, define el propósito como ‘una declaración precisa sobre la diferencia que estás tratando de hacer en el mundo’.

En los proyectos que carecen de un propósito, lo normal es encontrar personas que no encuentran sentido a su labor diaria. Eso se manifiesta en líderes que batallan para definir un punto, juntas que se hacen eternas, da la impresión de que las decisiones son arbitrarias o tomadas de acuerdo a opiniones diversas, y las iniciativas de cambio fracasan otra vez que se intentan accionar.

Por otro lado, los líderes que han logrado articular un buen propósito, que lo han integrado a su estrategia de negocios, para posteriormente comunicarlo con claridad y pasión, pueden ver cómo todas las acciones se van ordenando de acuerdo al mismo. La toma de decisiones se vuelve más sencilla, los proyectos de cambio suceden con mayor agilidad, el compromiso de los colaboradores aumenta y además una plenitud personal en todos los involucrados.

Las organizaciones exitosas, entienden que su propósito –aquello en lo que creen y lo que les mueve- se ha convertido en un factor relevante, más allá que los productos o servicios que venden. Algunos ejemplos de buenos propósitos son el de Southwest: “Dar a la gente la libertad para volar”, Disney: “Usar nuestra imaginación para traer felicidad a millones”, Mary Kay: “Darle oportunidades ilimitadas a las mujeres”, o CEMEX: “Construir un mejor futuro”.

Banregio, FEMSA y The Food Box son empresas locales que también hacen esfuerzos constantes por compartir un propósito. Andrés escribió de ello aquí.

A veces el propósito ya está ahí pero nadie lo ha enunciado, ¿cómo le hago para descubrir el propósito si trabajo en una organización? Te comparto 3 consejos de Spence que te pueden servir.

1. Pregunta por qué

Pregunta a los líderes de la organización. ¿Por qué haces lo que haces? ¿por qué vale la pena trabajar aquí? ¿por qué esta organización me debería importar a mi o al resto de los que aquí laboramos?

2. Escucha las historias sobre la fundación

Presta atención a los orígenes de la organización. ¿Por qué decidieron empezar el o los fundadores? ¿qué tenían en la cabeza desde el día uno? Ve a los primeros documentos, escucha a los primeros empleados. ¿Cuál era el motor de aquellos tiempos? Si no hay un propósito claro ahí, busca un común denominador en los esfuerzos y acciones de los inicios. A veces, puede ser que el propósito no esté en la fundación sino que se encontró en el camino. Entonces deberías buscar historias más recientes.

3. Detecta las historias actuales

Busca en las historias de radiopasillo. Recuerda que las organizaciones son las historias que se cuentan de ella. También revisa, ¿hay algún proyecto por el que muchos se hayan desvivido o con el que algunos hayan sentido una fuerte afinidad? ¿existe alguna relación entre esos proyectos? ¿hay algún factor que sea repetitivo?

Imagina cómo serían las organizaciones si todos sus empleados estuvieran igual de convencidos –sintieran esa misma pasión– por el propósito de la empresa que uno de los fundadores.

Máxima #1 de la colaboración

Al cerebro humano le gusta hacer suposiciones.

En un contexto meramente social, esta habilidad nos ayuda a conocer a los demás y anticiparnos a sus necesidades.

Lo peligroso es cuando lo trasladamos al mundo de los negocios.

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Hace tiempo, impartimos el programa iNSPiRA como parte de un proyecto de consultoría. Al líder de proyecto en la empresa le llamaré Pit para mantener su anonimato. Desde que iniciamos la relación laboral, Pit y yo nos entendimos muy bien. Él también tomaría el iNSPiRA y, naturalmente, estaba muy entusiasmado por esa parte del proyecto.

Cuando le pedí la información para los diplomas, Pit me mandó los nombres y puestos de todos los asistentes pero olvidó ponerme su puesto. Le llamé por teléfono pero no lo encontré, entonces tomé la decisión de ponerle el título de ‘líder del proyecto’. Se me hizo un buen detalle. Y mandé a la imprenta.

Dimos el taller, entregamos los diplomas y yo seguí colaborando con Pit para las siguientes fases del proyecto. Pero su actitud cambió. Después del taller, ya no me contestaba las llamadas, me entregaba tarde los documentos, parecía ignorar algunas de mis sugerencias, y hasta me dejaba de ver a los ojos.

Gerardo, que también participaba en el proyecto, me dijo:

–¿Sabes que Pit se molestó por el título que pusiste en el diploma, correcto?
–¡¿Qué?! ¡Eso no tiene sentido! ¡Seguro es otra cosa!

Esperé otra semana de trabajo forzado hasta que, luego de una reunión, encontré la oportunidad de platicar con Pit y decidimos comer juntos.

–¿Todo bien?, le pregunté
–Sí, me respondió y siguió la conversación. Pero su lenguaje corporal decía lo contrario.
–¿Seguro que todo bien? ¿qué pasó después del taller?
–Pues está lo del diploma…

Pit había hecho algunas suposiciones a partir de ese evento. Cuando Pit recibió su diploma, él esperaba otro título. Era obvio que era el ‘director’ del área, no sólo ‘líder’ y para él era muy importante ese rol. Más aún, en el diploma de uno de sus pares sí veía el título correcto. Yo no lo supe interpretar.

–No sé por qué me cambiaste el título, Óscar. No lo entiendo.
–Pit, te pido una disculpa por eso. Déjame te cuento mi parte de la historia.

Conversamos por una hora. Desde entonces, Pit quitó el freno de mano y el proyecto avanzó más rápido. Más allá, yo también quité el freno de mano. Desde entonces, hemos colaborado mejor y el proyecto va dando resultados.

Me ayudó a reforzar una máxima de la colaboración: “No adivines. Mejor pregunta”.

Escribí otra historia sobre este tema en 2011, en mi blog personal.

Les compramos SAP y prefieren seguir usando Excel

Les compramos SAP y prefieren seguir usando Excel

Por: Emilio Chávez

-Invertimos millones de pesos en la nueva herramienta, trajimos a los mejores consultores, capacitamos al 80% de los colaboradores y al final de todo, la gente sigue usando Excel.

 

Hace dos meses, me encontraba trabajando en mi computadora  al tiempo que disfrutaba de un buen café. De repente recibí un mensaje a través del Gmail chat. Era mi amigo Héctor, quien después de saludarme y preguntarme cómo me iba, no tardó en solicitar mi opinión respecto a un proyecto que traía a su cargo.

Al final, me hizo el comentario con el cual comencé esta entrada. ¿Cuál es la importancia? simplemente resume el sentir de muchas empresas en las cuales trabajamos.

Recuerdo innumerables proyectos que iniciaron con gran empuje pero terminaron siendo desprestigiados conforme pasaba el tiempo. Y todo esto tanto en la implementación de tecnologías nuevas como en campañas de comunicación interna.

¿Qué es lo que hace falta en esos proyectos e iniciativas que no tienen el impacto esperado? Muchos podrían asegurar que faltó seguimiento, que faltó enfoque o el clásico faltó apoyo de la alta dirección-, no obstante si ése fuera el caso, muchos proyectos descarrilados tendrían la oportunidad de ser encaminados de nuevo.

Lo realmente relevante es entender por qué las personas-audiencia -es decir, las que queremos que pongan en práctica las herramientas- no están haciendo lo que queremos que hagan, no están cambiando de hábitos o no se están enterando de las razones detrás del nuevo proyecto o iniciativa.

Gran parte de la respuesta al cuestionamiento anterior, tiene que ver con los líderes. Puede parecer obvio, sin embargo perdemos de vista que no basta una reunión típica, a manera de monólogo, donde se lancen números del dinero invertido en la nueva herramienta para convencer a nuestros colaboradores de usar tal o cual herramienta. Por el contrario, comunicar el porqué usar una nueva herramienta, antes del cómo, genera mayor entendimiento y compromiso.

Al final del día, las personas toman decisiones y como líderes debemos darles suficientes razones para cambiar sus hábitos o al menos, sembrar en ellos la disposición a probar nuevas tecnologías o aceptar una nueva visión como organización.

Es entendible que quienes tienen gente a su cargo -los líderes- constantemente se preocupan por cumplir con el presupuesto, entregar las cosas a tiempo y cumplir con los resultados prometidos. Adicionalmente, aquellos líderes que comunican de forma personal las razones detrás de un proyecto tienen mayores probabilidades de éxito en la implementación de sus proyectos y herramientas.

Cuando expliqué a Héctor lo anterior, le proporcioné el link a un TED talk realizado por Simon Sinek, quién magistralmente explica los conceptos sobre el porqué. Cuando finalmente vio el video, su comentario lo dice todo:

-No puedes promover un cambio, herramienta o proyecto sin antes entender el “porqué” se necesita. Una vez entendido, el “cómo” llevarlo a cabo y “qué” hacer tienen sentido. Pretender motivar a los colaboradores para usar una herramienta sin explicarles lo anterior, más que facilitarles la vida, les da argumentos para aferrarse a lo que ya conocen y dominan, lo cual condena incluso al proyecto mejor financiado..