Storytelling de Negocios

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Tres habilidades que el nuevo líder debe adquirir

Tres habilidades que el nuevo líder debe adquirir

Un nuevo mundo

Para el 2025, los millennials constituirán el 75% de la fuerza laboral mundial según Deloitte.

Antes de iniciar un proyecto en tu empresa

Antes de iniciar un proyecto: dos preguntas que debes hacerte

Por: Gerardo Cañamar

 

antes de iniciar un proyecto

Como consultor de Astrolab, parte de mi trabajo es ayudar a las empresas a acelerar la implementación de sus proyectos.

Hace unos meses me contactaron del departamento de tecnología de una empresa, para apoyarlos con el despliegue de una plataforma de reclutamiento interno en toda la organización.

“Tenemos 6 meses empujando la iniciativa y los gerentes no están utilizando la herramienta”

“No entiendo porqué los líderes no pueden ver el valor que agregaríamos si apoyan esta iniciativa”

¿Te identificas con esta situación?

Como muchos otros, este equipo olvidó preguntarse dos cosas muy importantes antes de iniciar un proyecto:

  1. ¿Cómo aporta nuestro proyecto al cumplimiento de la estrategia de la empresa?
  2. ¿Cuáles serán los beneficios tangibles y relevantes que tendrá el usuario final?

Antes de iniciar un proyecto asegurarte de la organización sepa cómo está alineado a la estrategia de tu compañía al mismo tiempo de que el usuario final entienda y quiera los beneficios de la iniciativa. Así será mucho más fácil conseguir el apoyo de tus líderes y compañeros y el proyecto avanzará más rápido. 

Amazon y su “ obsesión por el consumidor ”

Amazon y su “ obsesión por el consumidor ”

 

El principal enfoque de Amazon es el esfuerzo incesante de satisfacer a sus clientes. Esta “obsesión por el consumidor”, como ellos la llaman, ha sido y deberá seguir siendo su motor de crecimiento, si quieren ser la primer empresa de retail de un trillón de dólares.

La semana pasada, el NY Times publicó un artículo como resultado de una serie de entrevistas a 100 empleados y ex-empleados sobre la pesada cultura laboral que se vive en Amazon. En éste se resalta la falta de balance entre trabajo y familia, el llanto de los colaboradores ante la frustración y de despidos por baja de rendimiento ante la enfermedad o problemas familiares.

Por ejemplo una mujer con cáncer de mama fue puesta en el “plan de mejora de rendimiento” – código de Amazon para “estás en peligro de ser despedido” – debido a que “dificultades” en su “vida personal” habían interferido con el cumplimiento de sus metas en el trabajo.

Tras la publicación, Jeff Bezos, fundador y CEO de Amazon, escribió una carta a sus empleados en la que asegura no reconocer la empresa de la que el artículo habla y en la que incita a todos sus colaboradores a reportar todas estas incidencias al departamento de RH.

Si el enfoque de Amazon es el servicio al cliente entonces debería empeñarse por satisfacer por igual a sus empleados. Explican los autores del artículo de HBR “Putting the Service-Profit Chain to Work”:
Las ganancias y el crecimiento de la empresa son impulsados principalmente por la lealtad del cliente. Esta lealtad es un resultado directo de la satisfacción del cliente. La satisfacción está muy ligada al valor que generan los servicios prestados a los clientes. Dicho valor es creado por empleados satisfechos, leales y productivos. La satisfacción de los empleados, a su vez, es el resultado de los servicios y políticas (entre ellas desarrollo y reconocimiento) que permiten a los empleados ofrecer resultados a los clientes.

Esto significa que si Jeff Bezos quiere continuar con su promesa de servicio al consumidor, debe poner más atención a sus empleados y evitar que en el futuro haya más incidentes como el de la semana pasada.

El impacto positivo de escuchar a tu gente

Desde hace tiempo nos hemos empeñado en predicar -al igual que muchos académicos- que un buen líder no es el que sólo plantea una serie de metas y cumple sus indicadores, sino aquel que después de escuchar a su gente y entender la realidad de la organización, plantea las metas y encamina a su gente a alcanzarlas con gusto.

En lo que va de julio he tenido la oportunidad de vivir de cerca 3 ejemplos del impacto que tienen los líderes que saben escuchar a sus equipos y a su organización, y sobre esto quiero escribir. Hace mucha falta en el mundo de las empresas conocer historias de líderes “ordinarios” y cercanos a nosotros.

No tengo nada contra citar anécdotas de Jack Welsh o Steve Jobs pero hablar de ellos puede sonar a cliché y puede ocasionar que la audiencia se excuse diciendo que “como ellos hay sólo unos cuantos en el mundo”. El mes pasado estuve en el Foro Mundial de Recursos Humanos 2015. Después de la conferencia del Presidente del ITESM alguien del auditorio le hizo una pregunta:

-Hablaste sobre la importancia de que el liderazgo fuera inspirador. ¿Nos puedes dar algunos ejemplos de líderes mexicanos que sean inspiradores?

Salvador dio una respuesta evasiva y habló de otros temas.

¿O sea que no hay líderes inspiradores cerca de nosotros? La respuesta es que sí hay pero casi nadie habla de ellos.

El miércoles 1 de julio realicé algunas entrevistas y Nidos -nuestra herramienta de diagnóstico por medio de historias- en una planta en un país de Sudamérica. Era la primera vez desde que trabajo en Astrolab que escuchaba tantas cosas buenas de un Director a quien llamaré Mauricio.

La gente me contó que en tan sólo 3 años Mauricio había dado la vuelta a la organización y que más del 80% del personal había crecido o explorado nuevos puestos. En términos simples, “estamos en nuestros mejores tiempos” decían.

Las historias nos dejaron ver 2 patrones sobre Mauricio: Nos exigió, pero antes de eso nos escuchó y se preocupó auténticamente por nosotros.

Dos semanas después viajé a Centroamérica para facilitar Nidos en otra planta que en las últimas 3 semanas había subido sus niveles de eficiencia del 20% hasta un 60%. Antes de que yo dijera cualquier cosa un operador de línea tomó la palabra y me dijo:

-Tienes cara de auditor y antes de que preguntes te quiero simplificar la vida: si tú le das al trabajador, él te lo va a regresar.

Al ver mi cara de sorpresa continuó:

-En estas semanas lo único que ha cambiado es la llegada de Juan Carlos a la planta quien bajó a escucharnos, hizo los ajustes necesarios y nosotros nos estamos encargamos de dar los resultados.

Todos los presentes asintieron y las historias giraron entorno a como Juan Carlos los estaba motivando.

Hoy jueves 23 de julio escribo esto desde otro país de Sudamérica: vine para seguir con el mismo ejercicio en una planta en la que Mauricio fue director de operaciones hace 9 años. Me sorprendió que tanto tiempo después los colaboradores siguen contando anécdotas de lo que hizo Mauricio por ellos.

En concreto,

1. Los sabía escuchar
2. Veía por su bienestar integral

Esto los llevó -en palabras de los operadores- a dar los mejores resultados en la historia de esa planta.

Cómo tomar el liderazgo en un proyecto que ya empezó

Titanes

 

El verano pasado, delegué mis funciones en Astrolab por un tiempo para asistir a un taller de capacitación en Portugal. Una de mis preocupaciones antes de salir fue que había un proyecto de consultoría en puerta y, por las características del mismo, parecía que yo era el indicado para dirigirlo.

Me senté con los socios de Astrolab, conversamos sobre las distintas opciones y definimos lo que parecía más viable: si el proyecto se cerraba mientras yo estaba fuera, alguien más lo tomaría y, con mi llegada, haríamos el cambio de estafeta.

Cuando regresé, una gran bola de nieve me estaba esperando. El diagnóstico ya estaba terminado, se había establecido la estrategia, las políticas de comunicación estaban listas y, por último, se delimitaron una serie de acciones para resolver el problema. Ahora yo tenía que ejecutar todo. ¿Por dónde debía empezar?

Pasé los primeros días escuchando a los involucrados, leyendo todos los documentos, investigando el contexto de las desiciones que se habían tomado. Si todo era como estaba descrito, el proyecto saldría sobre ruedas.

Decidí visitar la compañía en cuestión y conocer a todo el equipo de trabajo interno. Entonces abrí los ojos. Cuando los convoqué a las primeras reuniones, noté que la motivación estaba por los suelos, perdí la atención de los asistentes, algo andaba mal. Mi primera reacción fue pensar que se resistían al cambio de liderazgo.

Con el tiempo, fui haciendo las siguientes conclusiones que te comparto en forma de tips. Cuando entres a un nuevo proyecto:

1. Reúne a todos los participantes del proyecto y nombra un embajador interno (que sea tu aliado)

Cuando tomé el proyecto del que les hablo, realicé dos reuniones de inicio. Nos tomamos dos horas en total y parecía que los participantes estaban comprometidos. Para mi sorpresa, el embajador al que designé como aliado tenía planeada su jubilación y, con su salida, todo el equipo de apoyo de la compañía se tambaleó. Algunos se desentendieron del proyecto, otros sencillamente perdieron el interés.

Desde esa ocasión, insisto mucho en el compromiso del equipo y pido al embajador garantizar su participación hasta el final. Para lograr esto, una herramienta que me ayuda es la siguiente recomendación.

2. Reescribe el problema en equipo y realiza un plan de trabajo en un documento oficial

Éste debería incluir: un resumen del proyecto, objetivos, alcance, riesgos importantes y la metodología. El modo de abordar el problema, la organización, considerar duración y costos. El documento deberá ser firmado por todos los asistentes y, de ser posible, por el director de la compañía.

3. Trae a la mesa el por qué

Una vez que la moral está abajo, lo mejor es traer a la mesa los motivos por los cuales el proyecto es relevante. Recuerdo que, en el proyecto que les cuento, retomé varias de las historias que mi equipo había recopilado en el diagnóstico y las ordené en una narrativa que ayudó a definir el status quo (cómo estamos) y la visión (a dónde queremos ir).

Cuando comencé a contar la historia, los asistentes fueron dejando uno a uno su celular y me prestaron atención por el resto de la junta. Andrés da algunos tips que pueden ayudarte con esto aquí.

4. Mantén comunicación constante y clara con todos los involucrados 

Recuerdo la primera vez que Andrés me platicó de este proyecto. Insistió en el alcance: todo el país (incluso Latinoamérica). Yo me emocioné mucho. No me imaginé lo difícil que iba a ser mantener una comunicación directa con todos los involucrados.

Una de las lecciones más importantes que me quedo fue la importancia de estar siempre disponible para el equipo. De esta manera, ellos y ellas se sienten escuchados, tomados en cuenta y así es más sencillo avanzar.

5. Cuídate de “los pequeños ajustes” y cierra el proyecto a tiempo

De los peores enemigos de la planeación o ejecución de un proyecto son los famosos pequeños cambios y correcciones, ¡pueden llevarte una vida! No caigas en la tentación de ir aceptando cambios que parecen sencillos. Cuando se juntan, pueden significar meses extra de trabajo e incluso un proyecto interminable.

Para evitar “los pequeños ajustes” lo que debes hacer es tener políticas desde un inicio sobre qué cuestiones puedes incluir y cuales quedan fuera. De esa manera todos estarán en la misma sintonía y podrás cerrar tu proyecto en tiempo y forma.

¿Qué otros consejos darías a alguien que va tomando el liderazgo de un nuevo proyecto?

Pensar fuera de la caja está sobrevalorado

Pensar fuera de la caja está sobrevalorado

Por: Diego Barraza

 

 

La semana pasada me invitaron a dar una plática a los estudiantes de primer semestre de mercadotecnia en el Tec de Monterrey. Al finalizar el evento me quedé platicando con algunos de ellos sobre sus planes para organizar el Simposium de Mercadotecnia el siguiente año. Me empezaron a contar sus ideas y los veía muy motivados cosa que me dió mucho gusto pero a pesar de eso sentí un poco de preocupación. Yo alguna vez estuve en su lugar organizando uno de los eventos de mi carrera y por experiencia sé que muchas de las ideas que ellos tenían no podrían implementarse por cuestiones del reglamento académico, por problemas de logística, de permisos, de tiempo o de presupuesto. Llegué a la conclusión de que los chavos tenían muchas ideas muy creativas pero no eran buenas ideas si considerabas las limitantes que tenían por parte de la institución.

Esto me recordó una frase que escuché por primera vez hace muchos años “Piensa fuera de la caja” y parece que desde ahí todo mundo utiliza esa frase sin pensar en su verdadero significado. Es de esas frases que se ponen de moda en el ámbito de la creatividad y que se supone facilitan tu trabajo a la hora de querer producir nuevas ideas. ¿Pero será cierto que pensar fuera de la caja te hace traer a la mesa buenas ideas?

Yo creo que no. Yo creo que a veces pensar fuera de la caja está sobrevalorado. A lo mucho, pensar fuera de la caja podría traer ideas creativas pero no precisamente buenas ideas. Las buenas ideas deberían provenir desde adentro de la caja. Pensar dentro de la caja quiere decir establecer límites, establecer fronteras y requerimientos que así es como funciona el mundo en las empresas.

De nada sirve llegar a una empresa con una idea descabellada cuando no puede aplicarse por políticas de la empresa, por presupuesto, por seguridad, por riesgo, o por que no va en línea con la estrategia.

Antes de empezar una lluvia de ideas debes buscar meterte a la caja o construirla. Definir las reglas de juego. Qué sí puedo hacer y qué no puedo hacer y partir de ahí.

Podrías creer que construir tu propia caja podría ser una limitante pero al contrario, el no tener delimitaciones hace que el universo de posibilidades sea tan grande que te puedes perder en tus propios pensamientos. Además, establecer este espacio desde el principio, te asegura que las ideas sean válidas y aplicables desde el inicio y evitas perder tiempo con ideas creativas pero a la vez ingenuas.

Te invito a que hagas la prueba, la siguiente vez que te veas en la necesidad de innovar o traer una idea buena a la mesa, establece desde el principio las reglas de juego, construye tu caja y descubre por ti mismo el encanto de trabajar así.

El impacto de un mal líder y el de un buen líder

Fernando, el gerente de RH de la planta, me recibió en su oficina. Percibí inmediatamente que estaba seriamente preocupado. Su habitual buen humor y amabilidad estaban casi ausentes.

Eran las nueve de la mañana de un día de julio 2013. Cuando llegué al estacionamiento de la planta me bajé del auto y respiré aire fresco: el clima en Saltillo estaba unos cinco grados por debajo del de Monterrey. Había tomado la autopista antes de las ocho. Llegué a la planta unos minutos antes de la cita y Fernando pasó por mí a la recepción.

Después de unos minutos de plática informal, la conversación giró hacia el estado de la gente en la planta. Fernando suspiró mientras decía:

Estamos muy mal, muuuy muy mal Andrés. A nivel nacional, somos la planta peor evaluada en la encuesta de clima organizacional y la que tiene más rotación y ausentismo. La gente no viene ni a las carnes asadas que organizamos aquí. ¡Imagínate! ¿Cómo voy a esperar que la gente su trabajo de la mejor forma? Además, nuestros clientes están enojados con nosotros. Mira este indicador [señalando unos puntos rojos que aparecían en un documento de su computadora]. De las veinte empresas que nos compran, dieciocho están molestos con nosotros. DIECIOCHO. No sé cómo le vamos a hacer.

Lo peor de todo es que el equipo de gerentes entendemos el origen de estos problemas pero no podemos hacer nada. Los problemas nacen de la relación que el gerente de la planta tiene con todos. Esta persona no cree en lo humano, y esto se contagia hacia abajo. ¿Que a qué me refiero? Que no comunica nada a su equipo, tiene cero tacto y carece de cualquier interés por la parte humana de los que trabajamos aquí. Para él venimos a trabajar y ya está: a hacer amigos a otro lado. Casi puedo apostar que esta planta se va a caer de un día a otro.

La semana pasada -poco más de un año después- volví a visitarlo. Fernando estaba de otro humor. Se le veía relajado, y su cara era otra.

Andrés, no te puedo explicar lo contento que estoy. ¿Te acuerdas lo que te platicaba el año pasado? Bueno, todo cambió. A principios de este año nos cambiaron al gerente de la planta y eso disparó puras cosas buenas. El nuevo gerente es un tipazo.

Le pregunté que a qué se refería.

Es una persona que conecta con la gente y se comunica con ella. Un par de semanas después de su llegada nos juntó a todos y nos dijo las cosas de forma muy claras: ‘Estamos mal en X, Y y Z. Necesitamos cambiar. Para salir de este bache quiero que nos enfoquemos durante los primeros 120 días en estos tres indicadores. Olvídense de todo lo demás, sólo preocúpense de estos números’. 

Otro día juntó a todos los de manufactura -sin jefes-, y les preguntó su opinión sobre los procesos, sobre el ambiente y sobre la planta. ‘Díganme todo lo que está mal y cómo le harían ustedes para cambiarlo. No tengan miedo: les aseguro que todo va a ser anónimo’. Después de esas sesiones se acercó con los gerentes de manufactura y los regañó uno por uno cuidando el anonimato de los operadores.

Además se está preocupando muchísimo por la seguridad de los de la planta. A los pocos días de tomar su puesto formó una comunidad de práctica en torno a la prevención de accidentes. Antes se registraban 3 o 4 reportes de casi-accidentes por mes. Estos reportes son buenos porque nos ayudan a trabajar a favor de la seguridad de cada operador. Desde que llegó este nuevo gerente se están haciendo más de 500 reportes por mes. Ya te imaginarás cómo se sienten de seguros los obreros.

Y es muy buena gente. Tiene mucho tacto. La semana pasada le tocó hacer un viaje a Estados Unidos. El miércoles le mandé un mensajito por whatsapp pidiéndole un informe que él tenía. El jueves me envió el siguiente mensaje: ‘Fernando, te pido una disculpa por no haberte mandado el reporte. He estado lejos de mi computadora pero llegando al hotel te lo envío :(‘

¿Recuerdas el indicador de los clientes que te mostré? Ya se invirtió. De los veinte clientes que tenemos, diecisiete están satisfechos o en números verdes.

De regreso, mientras manejaba por la autopista hacia Monterrey, le di demasiadas vueltas al impacto que puede tener un líder en su equipo, para bien o para mal.

Y lo más interesante es que nada de lo que hace este gerente de la planta queda inalcanzable para los líderes menos efectivos. Simplemente:

1. tiene un interés sincero por la gente,

2. se esfuerza por ser humilde y

3. fomenta la comunicación abierta y directa vertical y horizontalmente

——–

¿Quieres mejorar tu comunicación interpersonal utilizando historias de negocios? Te invitamos -o invitamos a tus directores y gerentes- al último taller público del 2014 de storytelling de negocios que daremos los de Astrolab el sábado 8 de noviembre. Ya te puedes registrar.

Una herramienta poderosa en los líderes

 

Jeff Bezos

Hace unos días leí un artículo titulado ‘Bad Managers Talk, Good Managers Write’. En resumen, según el autor la herramienta más importante para un líder es la comunicación escrita, pues –me permito parafrasear-:

1. Es una expresión de claridad y precisión en las ideas,
2. Genera disciplina y consistencia y
3. Es garantía de que todos puedan entender el mensaje, trabajar sobre el mismo y consultarlo en muchas ocasiones.

El ‘bloguero’ declara que, con frecuencia, nos pintan al líder como una persona que inspira a su audiencia mientras da un buen discurso. Sin embargo –dice- la verdad es menos emocionante. Entonces justifica su argumento citando a tres empresarios (Ben Horowitz, Jeff Bezos y Andy Grove) que valoran la habilidad de escribir bien en sus líderes.

De ahí, a titular la entrada como ‘Bad Managers Talk’ hay un salto enorme. ¿Los líderes que saben hablar son malos líderes?

Antes de seguir leyendo. Es importante entender la intención de este artículo: no pretendo exponer una lista de argumentos, hacer polémica o generar discusión en su blog; no me interesa. Más bien, quiero generar conversación acerca de dos puntos:

1. La comunicación escrita puede perderse en el mar del ruido:

Uno de nuestros primeros proyectos de Astrolab se llevó a cabo en una organización muy grande: más de 90mil empleados. Nos buscaron porque había mucha rotación en sus colaboradores, que se estaban yendo porque no se enteraban de todos los beneficios que tenían por trabajar ahí. El encargado del proyecto, del área de Recursos Humanos, nos dijo:

–La gente no se entera y no sé qué estamos haciendo mal. Nosotros nos aseguramos de entregarles a todos los de nuevo ingreso un manual con la descripción de todos sus beneficios.
(Nos enseña el manual. Es un libro con varias páginas de puro texto).
–¿De qué otra manera comunican esto?
–Ah, pues además tenemos pósters, damos panfletos, tenemos revistas y mandamos correos con información con mucha frecuencia.
–Vamos a ver qué cosas sí están funcionando.

Nosotros decidimos escuchar las conversaciones que existían en la organización. Una de las historias que llamó mi atención fue la siguiente:

–Hace poco nació mi segunda hija. Estábamos muy apretados económicamente y yo no sabía de dónde más conseguir dinero. Mi esposa se sentía muy presionada pero yo le decía que todo iba a salir muy bien. Un día, mi jefe se acercó conmigo y me habló sobre la ayuda por nacimiento. Al poco tiempo de pedirla, tenía en mis manos la ayuda económica y una canasta con productos para bebé que me ahorraron más de un mes de gastos.

Lo que me llamó la atención no fue la ayuda sino que terminando de escuchar la historia, dos personas más que participaban en la dinámica expresaron que jamás habían escuchado de esa ayuda. Los dos contaron que tenían varios hijos y que nunca habían aprovechado ese beneficio. Ése estaba escrito en el manual que les dieron cuando entraron a la organización. También estaba descrito en varios correos recientes. Sin embargo, ellos no estaban enterados. Su jefe nunca les contó sobre el beneficio de manera oral.

2. La comunicación escrita puede prestarse a malas interpretaciones:

El ejemplo que tengo más presente es el de mi amigo Pancho. Él vive en una colonia en la que hay áreas comunes que se comparten con los vecinos: palapa, asador, alberca, entre otras. Toda la zona se puede reservar y se bloquea para su uso privado. Pancho quería organizar una reunión y le pidió por whatsapp a Javier, su hermano:

–Javier, ¿puedes reservar la palapa?
–Yo te la reservo.
–Me avisas.

Al poco tiempo, Javier respondió:

–Ya está reservada.
–Ok. Gracias.

Pancho invitó a todos sus amigos esa noche pero se llevó una sorpresa cuando llegó al jardín. Había otro evento ese día. Furioso, llamó a su hermano para reclamarle.

–Yo dije “ya está reservada”, respondió Javier.

Cuando Pancho leyó “ya está reservada” interpretó “ya la reservé para tu evento”, mientras que Javier quería decir “ya está reservada por alguien más, no la pude reservar para tu evento”.

. . .

La mayoría de los líderes pasan gran parte de su tiempo en algún tipo de una situación interpersonal: cerrando acuerdos, vendiendo proyectos, transmitiendo ideas, compartiendo conocimiento. Es verdad, no es tan glamouroso como dar discursos, pero sí implica saber comunicar oralmente de manera efectiva.

Muchos problemas de las organizaciones son resultado de una mala comunicación. Por eso es fundamental que los líderes se enfoquen en convertirse en grandes comunicadores. Dos maneras de hacerlo son:

1. Un buen líder genera espacios para escuchar a los demás. Eso le permite entender a su audiencia, ver sus reacciones y hacer preguntas aterrizadas.

2. Un buen líder construye significado con los demás. Hablamos para pensar, las conversaciones dan luz a los problemas y generan nuevas posibilidades. Un buen líder no impone, sino que co-crea la estrategia junto con sus colaboradores.

En teoría, la comunicación parece fácil y obvia; en la práctica, es de los fenómenos humanos más complejos.

Te invito a reflexionar. A ti, como líder, ¿qué te ha funcionado más?

 

Algunos artículos sobre la comunicación oral:

Lo que no sabes del Storytelling de Negocios

Storytelling de negocios: nadie sabe responder con exactitud qué es. Este artículo revela, de una vez por todas, en qué consiste esta estrategia.

Hace una semana estaba en la oficina y recibí una llamada muy confusa. Después de unos minutos de conversación, el interlocutor me dice: ‘¿pues qué hacen ahí en Astrolab? ¿qué no storytelling = videos?’

¿Estaré comunicando bien lo que hago? Eso me llevó a preguntar lo siguiente en Facebook:

storytelling de negocios

Mi teoría era que una gran parte de mis conocidos, incluso mis amigos y familiares cercanos, no sabrían qué responder. La verdad es que no fui muy justo porque la respuesta debió ser abierta. Pero el resultado fue bueno: la pregunta generó conversación, hubo respuestas muy divertidas y prometí un artículo en donde iba a explicar qué es eso que hago con el ‘storytelling de negocios’. Intentaré sintetizarlo lo mejor posible para facilitar la lectura.

Storytelling de negocios: lo que no sabes

En el entorno de las organizaciones (y en realidad en cualquier grupo de personas o comunidad), las historias nos ayudan en tres aspectos esenciales: conocer mejor, construir liderazgo y generar hábitos.

1) Para conocer mejor

a. Una historia ayuda a entender una realidad compleja

Para conocer algo o a alguien, incluyendo a nosotros mismos, lo que hace nuestro cerebro es repasar eventos, experiencias, historias. Según Gary Klein, un psicólogo especialista en toma de decisiones, las historias nos ayudan a hacer sentido en situaciones complejas. Una vez que entendemos mejor la realidad, es más fácil tomar una decisión.

b. Algunas historias ayuda a descubrir ‘insights’

Las historias van ahí donde lo abstracto no puede entrar. Eso hace que, como dice Hannah Arendt, nos revelen significados sobre comportamientos que serían inexplicables de otras formas.

c. Muchas historias ayudan a detectar patrones de comportamiento

Dice Mark Strom que las historias dan claridad en terrenos complejos y, cuando se repiten, nos ayudan a detectar patrones que revelan emociones, contexto e imaginación.

R: Uso las historias para hacer proyectos de consultoría, en donde detecto problemas y replico casos de éxito

2) Para construir liderazgo

a. Una historia inspira

Según Chip y Dan Heath, las ideas simples, concretas, emocionales, creíbles e inesperadas, mueven mejor a la acción. Las historias combinan todos estos elementos de una forma estructurada y fácil de replicar.

b. Muchas historias construyen influencia

Una persona que mueve a la acción de manera sostenida, se convierte en alguien influyente. Dice Dan Pink que usar historias es una de las habilidades fundamentales para el líder del siglo XXI.

R: Uso las historias para trabajar con los directores y fortalecer su liderazgo

3) Para generar hábitos

a. Una historia que inspira, puede ayudar a generar un cambio

Jerome Bruner dice que una historia se queda 22 veces más en la memoria que un dato duro, esto es porque las historias dan la misma información que un dato pero en un contexto emocional. Esto ayuda a generar el cambio deseado cuando se presentan las razones y el contexto adecuado.

b. Muchas historias que inspiran, pueden ayudar a formar hábitos

Las historias ayudan a que la gente descubra ‘la moraleja’ por su cuenta, y está asociado a que la gente se comprometa con sus actos y fomente nuevos hábitos.

R: Uso las historias para diseñar iniciativas que cambien comportamientos y generen hábitos

¿Cuál era la respuesta correcta? En una consultoría como la nuestra, es complejo decir qué hacemos en 10 segundos. No es como una tienda de ropa que ‘vende ropa’. Nosotros resolvemos problemas de muchos tipos, de maneras muy diferentes. Y el lenguaje que usamos es el ‘storytelling’, en este caso transformándolo en ‘storytelling de negocios’.  Así que, los que pusieron ‘g’ se merecen el 100.