Storytelling de Negocios

narrativa

Cómo llevar el propósito a la operación (y a la vida)

por Oscar Ramírez

De 2008 a la fecha, se popularizó el concepto del “porqué”. Los autores nos han convencido de establecer un propósito y eso ha funcionado para generar reflexión en torno al impacto que tienen las empresas en el mundo.

Si ya has definido tu “porqué” personal, de equipo u organizacional, y buscas potenciar el ejercicio, es hora de entender cómo darle vida a ese propósito a través de una narrativa.

Un consejo para los que trabajan en comunicación interna o administración del cambio: háblale a los que tienen buena actitud

Un consejo para los que trabajan en comunicación interna o administración del cambio: háblale a los que tienen buena actitud

Mi esposa y yo fuimos de luna de miel a Perú. Durante el trayecto de Puno a Cusco -en tren- conocimos a un matrimonio de ingleses jubilados. Cuando el señor me preguntó que a qué me dedicaba le contesté:

-Le ayudo a líderes a comunicar temas estratégicos usando storytelling oral.

"El futuro es nuestro, está aquí y es ahora"

“El futuro es nuestro, está aquí y es ahora”

El sábado de la semana pasada, José Antonio Fernández Carbajal -presidente del consejo de FEMSA y del consejo del TEC- escribió un artículo en los periódicos de Reforma titulado El futuro es nuestro.

Lo que sucede cuando dos áreas no están alineadas

Lo que sucede cuando dos áreas no están alineadas a una estrategia

-Mmm… nos vamos a tener que ir más lento. Parece que los de comercial siempre tienen prisa, pero aquí las cosas funcionan diferente.

‘Crecimiento sostenido’ no es una estrategia y ‘ser el número uno’ no es un propósito

La falta de claridad -en concreto, definir y comunicar equivocadamente el propósito y la estrategia de una empresa- es muy común en las empresas de mi comunidad (y probablemente en la tuya también).

La batalla surreal entre una estrategia, una narrativa y un indicador

El año pasado recibí una llamada de Marcos, un gerente de TI en una empresa de retail.

Los directores no leen (tus mails)

director comunica de manera oral

Juan forma parte de mi equipo en Astrolab. Hace unos días me buscó con una inquietud:

-Me escribió por correo la directora de recursos humanos de X compañía y quiere que le expliquemos nuestros servicios por este mismo medio. ¿Qué le respondo?

Muchos hemos estado en la misma situación: sentados en nuestro escritorio por minutos (a veces se convierten en horas) mientras redactamos un correo para el director. Lo repasamos mil veces en nuestra cabeza, ‘es que ¿cómo le digo todo lo que pienso con un texto digital?’ o ‘es que, no le quiero quitar su valioso tiempo, mejor se lo digo por mail’.

¿Qué le responderías a Juan?

Hay una máxima que se enseña en las escuelas de comunicación -atribuida a una investigación del Dr. Albert Mehrabian- que señala: sólo el 7% de la información que recibimos tiene qué ver con la palabra, mientras que el 93% restante se relaciona con elementos contextuales: tono de voz, postura, lenguaje corporal, retroalimentación.

De hecho, según estudios recientes dirigidos por Justin Kruger en la Universidad de Nueva York, sobreestimamos la habilidad del lector de entender el entorno y, cuando nos falta esa información contextual, la rellenamos con estereotipos y datos potencialmente incorrectos. ¿Cuántas veces has enviado un correo sano que termina en una cadena de frustración?

En un correo damos lugar a montones de suposiciones por parte del lector porque hay poca (o nula) posibilidad de hacer empatía. La llamada ‘maldición del conocimiento’ es llevada a la potencia cuando escribimos por mail. Entonces se convierte en casi azaroso adivinar el estado de ánimo del emisor o la verdadera intención detrás de una palabra.

En cambio, cuando tenemos una comunicación oral, son precisamente esas señales contextuales las que nos llevan a envolver al receptor y corregir el camino si vemos que no se está ‘ganchando’ con nuestra comunicación.

Algunos directores se dieron cuenta de esto. Ahora no leen tus mails, mejor procuran buscarte para que les cuentes en cinco minutos qué sucedió y cómo lo resolviste.

Juan decidió marcarle a la directora. La llamada terminó en una junta de 25 minutos en donde se presentaron, se intercambiaron información y posiblemente comiencen un proyecto juntos.

 

 

 

‘El futuro ya está aquí pero está mal distribuido’

Hace unas semanas escuché la siguiente historia:

Nunca me entero de los comunicados de la empresa porque mi trabajo consiste en andar en la calle. Reviso mi correo una vez por semana. Ayer cumplí años y me hablaron de la oficina para preguntarme que porqué no estaba en pastel que me organizaron. Les dije que no estaba enterada. Claro que te avisamos, me dijeron, te mandamos un mail el lunes.

Muchas empresas mexicanas e internacionales de todos los tamaños están apostándole por mejorar las condiciones humanas del trabajo. Ya no es suficiente pagar bien, ofrecer buenas prestaciones y tener aire acondicionado en la oficina, explica Daniel Pink en su libro Drive. Ahora se necesita crear un ambiente y una comunicación natural y diferenciada que tome en cuenta a cada una de las personas -incluyendo sus aspiraciones, sentimientos y características- que forman parte de la organización. Una comunicación que tome en cuenta la hermosa y dinámica complejidad humana.

¿Por dónde se empieza un cambio de esta naturaleza? Creando y comunicando una visión de cómo se ve el futuro, y esto se puede hacer de dos maneras: o se impone la visión corporativa, o se escucha sinceramente a los colaboradores de la empresa.

El problema de imponer la visión corporativa es que dificilmente permeará en la cultura. Hace unos años visité a un amigo mexicano que vivía en Budapest y me contó que ningún húngaro podía hablar ruso aun y cuando el gobierno soviético lo declaró el segundo idioma oficial durante más de cuarenta años. ‘Nadie quiso aprender lo que les imponían los soviéticos’.

La alternativa es escuchar a los receptores y trabajar en conjunto con el objeto de crear una dinámica interna donde ellos se sientan agusto.

Un ejecutivo podría pensar al leer esto: ‘No puedo cumplir caprichos. La empresa tiene un rumbo y hay que tirar hacia allá’, pero el acercamiento sería el equivocado.

Es importante escuchar a los miembros de una organización porque son seres humanos, porque sirve conocer qué los mueve, qué los mantiene despiertos por la noche. Ellos son los que encarnan la organización, los que la sacan adelante. Ellos SON la organización, y al escucharlos, entendemos porqué hacen lo que hacen. Y de paso, visualizamos hacia dónde va la organización.

El problema es que muchas empresas tienen probemas para llevar esto a la acción de forma efectiva. Muchos acuden a las encuestas, pero las encuestas no provocan naturalmente la apertura. Provocan, quizás, respuestas abstractas, generales y teóricas.

Si queremos generar un diálogo constructivo que deje ver el lado emocional de las personas -las verdaderas razones detrás de las actitudes y comportamientos- se necesita hacer un esfuerzo distinto. Y ahí es donde entran las historias.

Las historias son las representaciones más plásticas de las experiencias humanas, y los seres humanos aprendemos -dialogamos, motivamos y nos inspiramos- en base a experiencias concretas (qué pasó ayer en casa de mis padres, qué sentí cuando escuché la noticia de mi hermano, qué escuché mientras corría por el pasillo de mi antigua universidad).

Si queremos generar un diálogo que predisponga el cambio, necesitamos hacer preguntas cuyas únicas respuestas posibles sean historias reales, historias sobre el día a día de Jorge que trabaja en la planta; de María, la oficinista que nunca ve la operación; de Manuel, el cajero que atiende en el supermercado; o del José, el guardia que sonríe cada mañana sin importarle si hace frío, calor o está cansado.

En una TEDTalk, Mark Strom cuenta que visitó a un CEO de una empresa multinacional. El CEO le comentó que estaban por lanzar la nueva cultura corporativa, y le mostró una presentación de sesenta diapositivas con la misión, visión y estrategia del programa. ‘¿Qué opinas?’ ‘No quiero ver la presentación.’ contestó Mark, ‘Sólo quiero que me respondas dos preguntas: ¿De quién estás orgulloso en tu organización? y, ¿se parecen esas diapositivas a todas esas grandes historias ordinarias de tus empleados? Si no, trabájalas de nuevo, e incluye todas esas historias.’

El futuro no es googleable, dice William Gibson. Más bien se esconde ahí, entre las historias que diariamente cuentan las personas a tu alrededor.

Conocerlas es el primer paso para convertir tu organización en un mejor lugar para trabajar.