Storytelling de Negocios

narrativa

Elige una narrativa que haga avanzar a tu equipo. Reseña: ‘The Culture Code’

por Andrés Oliveros

El cerebro humano tiende a hacer generalizaciones. Éstas nos ayudan a hacer sentido de la información que percibimos.

El problema es que las generalizaciones son, por naturaleza, reduccionistas. Va un ejemplo:

Dedícale cinco segundos a imaginarte cómo sería trabajar para cada una de las siguientes organizaciones:

Descubre el poder de combinar narrativa e imágenes para lograr un cambio

Por Carlos Robertho Pérez Silva

Experto Invitado

La gestión del cambio en una persona u organización debe comenzar explicando de forma clara el porqué de éste.

Tal concepto ya lo expuso Simon Sinek en su modelo del “Círculo de Oro” o “Cómo los grandes líderes inspiran la acción”.

Sin embargo, el verdadero arte está en cómo explicamos estos argumentos.

Cómo llevar el propósito a la operación (y a la vida)

por Oscar Ramírez

De 2008 a la fecha, se popularizó el concepto del “porqué”. Los autores nos han convencido de establecer un propósito y eso ha funcionado para generar reflexión en torno al impacto que tienen las empresas en el mundo.

Si ya has definido tu “porqué” personal, de equipo u organizacional, y buscas potenciar el ejercicio, es hora de entender cómo darle vida a ese propósito a través de una narrativa.

Un consejo para los que trabajan en comunicación interna o administración del cambio: háblale a los que tienen buena actitud

Un consejo para los que trabajan en comunicación interna o administración del cambio: háblale a los que tienen buena actitud

Mi esposa y yo fuimos de luna de miel a Perú. Durante el trayecto de Puno a Cusco -en tren- conocimos a un matrimonio de ingleses jubilados. Cuando el señor me preguntó que a qué me dedicaba le contesté:

-Le ayudo a líderes a comunicar temas estratégicos usando storytelling oral.

"El futuro es nuestro, está aquí y es ahora"

“El futuro es nuestro, está aquí y es ahora”

El sábado de la semana pasada, José Antonio Fernández Carbajal -presidente del consejo de FEMSA y del consejo del TEC- escribió un artículo en los periódicos de Reforma titulado El futuro es nuestro.

Lo que sucede cuando dos áreas no están alineadas

Lo que sucede cuando dos áreas no están alineadas a una estrategia

-Mmm… nos vamos a tener que ir más lento. Parece que los de comercial siempre tienen prisa, pero aquí las cosas funcionan diferente.

‘Crecimiento sostenido’ no es una estrategia y ‘ser el número uno’ no es un propósito

La falta de claridad -en concreto, definir y comunicar equivocadamente el propósito y la estrategia de una empresa- es muy común en las empresas de mi comunidad (y probablemente en la tuya también).

La batalla surreal entre una estrategia, una narrativa y un indicador

El año pasado recibí una llamada de Marcos, un gerente de TI en una empresa de retail.

Los directores no leen (tus mails)

director comunica de manera oral

Juan forma parte de mi equipo en Astrolab. Hace unos días me buscó con una inquietud:

-Me escribió por correo la directora de recursos humanos de X compañía y quiere que le expliquemos nuestros servicios por este mismo medio. ¿Qué le respondo?

Muchos hemos estado en la misma situación: sentados en nuestro escritorio por minutos (a veces se convierten en horas) mientras redactamos un correo para el director. Lo repasamos mil veces en nuestra cabeza, ‘es que ¿cómo le digo todo lo que pienso con un texto digital?’ o ‘es que, no le quiero quitar su valioso tiempo, mejor se lo digo por mail’.

¿Qué le responderías a Juan?

Hay una máxima que se enseña en las escuelas de comunicación -atribuida a una investigación del Dr. Albert Mehrabian- que señala: sólo el 7% de la información que recibimos tiene qué ver con la palabra, mientras que el 93% restante se relaciona con elementos contextuales: tono de voz, postura, lenguaje corporal, retroalimentación.

De hecho, según estudios recientes dirigidos por Justin Kruger en la Universidad de Nueva York, sobreestimamos la habilidad del lector de entender el entorno y, cuando nos falta esa información contextual, la rellenamos con estereotipos y datos potencialmente incorrectos. ¿Cuántas veces has enviado un correo sano que termina en una cadena de frustración?

En un correo damos lugar a montones de suposiciones por parte del lector porque hay poca (o nula) posibilidad de hacer empatía. La llamada ‘maldición del conocimiento’ es llevada a la potencia cuando escribimos por mail. Entonces se convierte en casi azaroso adivinar el estado de ánimo del emisor o la verdadera intención detrás de una palabra.

En cambio, cuando tenemos una comunicación oral, son precisamente esas señales contextuales las que nos llevan a envolver al receptor y corregir el camino si vemos que no se está ‘ganchando’ con nuestra comunicación.

Algunos directores se dieron cuenta de esto. Ahora no leen tus mails, mejor procuran buscarte para que les cuentes en cinco minutos qué sucedió y cómo lo resolviste.

Juan decidió marcarle a la directora. La llamada terminó en una junta de 25 minutos en donde se presentaron, se intercambiaron información y posiblemente comiencen un proyecto juntos.