Storytelling de Negocios

presentación

Haz que tus datos cuenten historias al realizar una presentación

por Analucía Richo

A finales de febrero tuve la oportunidad de platicar con algunos alumnos del TEC de las carreras de Finanzas y Contaduría. Me invitó uno de los alumnos, él me había escuchado hace un año en una clase que fui como invitada. ¡No podía estar más feliz!

Lo que me pidieron los estudiantes cuando me invitaron fue: Ayúdanos a presentar datos financieros de una manera clara y divertida.

PERA: una herramienta para comunicar una idea

PERA: una herramienta para comunicar una idea

Seguro has estado en esa situación. Tienes una presentación importante y no sabes cuál es la mejor forma de ordenar la información que tienes a tu disposición.

3 razones por las que el discurso de despedida de Obama será recordado por años

3 razones por las que el discurso de despedida de Obama será recordado por años

El martes de esta semana, Barack Obama se despidió del pueblo americano con un discurso que seguramente será recordado por mucho tiempo. En el discurso, Obama resumió los logros de su administración, advirtió sobre algunos retos que enfrenta el pueblo norteamericano y pidió que la gente siguiera creyendo en los ideales fundacionales del país.

La diferencia entre ser memorable y no serlo

¿Qué es lo que distingue a un orador memorable de uno que no lo es?

En Astrolab nos hemos obsesionado por descifrar este misterio desde el 2011. Si bien es cierto que estamos lejos de lograrlo -la comunicación es un proceso y es un sistema con demasiadas variables-, también es cierto que en estos tres años hemos aprendido muchísimo observando a directores, gerentes y empresarios comunicarse muy bien, bien, mal o terriblemente… y hemos visto las distintas consecuencias.

Pregunta inicial: ¿un buen orador nace o se hace? Respuesta: en gran medida, se hace. Un orador siempre puede perfeccionar su forma y sus contenidos.

¿Las constantes de los que se comunican muy bien o bien?

  • Que sus contenidos y formas apelan a ambos lados del cerebro.
  • Que sus mensajes inspiran, son recordados y mueven a la acción.
  • Y que todos usan ejemplos o historias.

El miércoles fui con unos amigos y con Vivi al evento por el séptimo aniversario del Kyo, el restaurante- bar del Camino Real Monterrey. Como a las diez de la noche repartieron sake para las ciento cincuenta personas que estábamos ahí y nos dijeron que habría un brindis. Unos minutos después se encendió una luz y uno de los dueños del hotel -un hombre mayor muy elegante- tomó el micrófono. Los asistentes guardaron silencio.

-Buenas noches. ¡Gracias a todos por estar aquí! Queremos agradecerles su apoyo. Es muy importante para nosotros que estén aquí con nosotros festejando. Han pasado cosas muy buenas en estos 7 años y por eso quiero felicitar a todo el equipo, en especial al chef y a todos los que han hecho esto posible. Esta noche es muy importante porque cumplimos 7 años y nos da gusto verlos aquí. Gracias a los patrocinadores del evento y gracias a todos los que participaron en la organización y promoción de esta noche…

Poco a poco, la mayoría de la gente empezó a retomar sus conversaciones. Tomé a Vivi del brazo y le dije al oído:

-¿Viste lo que pasó? Todo mundo dejó de ponerle atención en menos de un minuto y medio.

Por otro lado, leí que durante el homenaje que el ITESM le hizo a Don Lorenzo Zambrano, Rogelio -su primo y nuevo Presidente del Consejo de Cemex- abrió su participación contando una historia sobre Lorenzo.

La anécdota -me la contó Rogelio unos días después- tomaba lugar en 1977, cuando él acababa de entrar a trabajar a Cemex y le reportaba a Lorenzo. Lorenzo lo mandó llamar y le explicó que iban a contratar el Tec para resolver un problema de la empresa. En concreto, Lorenzo sugería usar una computadora del Tec que en ese entonces ocupaba todo un edificio para diseñar un modelo de simulación. Rogelio contó la historia con buen nivel de detalle y dejó ver el perfil visionario de Lorenzo… y la memorabilidad de Rogelio como orador.

Durante las siguientes semanas le pregunté a varias personas que habían estado en el funeral sobre el discurso de Rogelio, y todos recordaban la historia que había contado.

Pensando en esto, creo que el discurso que escuché en el Kyo pudo haber sido mucho más memorable si el director hubiera contado anécdotas sobre cómo empezó el restaurant, alguna historia de éxito sobre un cliente, o qué había ocurrido cuando el embajador de Japón visitó el lugar el año pasado. Más bien se limitó a hablar en lenguaje genérico y abstracto.

¿Por qué no lo hizo? No dudo de su capacidad profesional ni intelectual. Más bien se ha permeado en la cultural laboral el vicio de hablar apelando sólo a la parte analítica y racional del cerebro, y el vicio de escondernos detrás de presentaciones powerpoint repletas de palabras. El problema es que estos mensajes tienen poco efecto en las audiencias. Y si tiene poco efecto, ¿para qué hablar entonces?

La alternativa es comprometerte y arriesgarte. Construye tus discursos pensando en tu audiencia e incorporando técnicas narrativas. Verás cómo conectas mucho mejor con los demás y eres más memorable.

—-

¿Quieres mejorar tu comunicación interpersonal utilizando historias de negocios? Te invitamos -o invitamos a tus directores y gerentes- al último taller público del 2014 de storytelling de negocios que daremos los de Astrolab el sábado 8 de noviembre. Ya te puedes registrar.

Cómo cruzar el mar de ruido Pt. II o ‘La importancia de conocer bien quién es y dónde está tu audiencia’

Por Ao
(Vínculo a la Pt. I de esta secuencia de artículos)

A todos nos ha tocado salir de una junta o de una presentación diciendo ‘creo que hablé de más, hubiera pensado un poco más lo que dije’. Es casi inevitable: si se te ocurre algo, dilo, y dilo rápido, piensas durante la junta. No te quedes atrás a los ojos de los demás. Pero esto no siempre es estratégico, y puede ser muy contraproducente para ti. Tus pares, jefes o subordinados pueden empezar a verte como alguien poco claro o desordenado.

La estrategia de una empresa consiste en cómo esa empresa va a ganar en donde se propuso jugar. Una buena estrategia, dice Richard Rumelt, requiere de líderes que sepan utilizar los recursos disponibles de la mejor manera.

En el mundo de la comunicación también existen recursos (el talento para comunicar, los medios de comunicación disponibles, la atención de la audiencia), y también se necesita una estrategia para usarlos de la mejor forma.

¿Cómo se comunica algo de forma estratégica? Entendiendo quién es tu audiencia y qué quieres lograr de ellos. Para asegurarte de cubrir estos puntos te puede servir contestar las siguientes preguntas ANTES de preparar un mensaje:

¿A quién le quieres hablar?

¿Al CEO, al CFO, a un grupo de gerentes comerciales, a los supervisores de línea, a un jardinero, a los accionistas, a los clientes más jóvenes? Esto te ayudará en definir la cantidad de información y el idioma utilizado.

Si no adecuas tu mensaje, te puede pasar lo que le pasó a uno de mis socios hace poco durante una junta con personas que trabajan en una zona rural. En medio de su junta, le hizo una pregunta a uno de los obreros:

-¿Cuál es tu perspectiva en torno al cambio de identidad corporativa?

El obrero se puso nervioso y no supo qué contestar. Pensando en retrospectiva, mi socio concluyó que el empleado operativo se había puesto nervioso porque no había entendido la pregunta, no porque no supiera la respuesta. El obrero era bastante brillante, pero no estaba tan expuesto a palabras corporativas.

¿Qué quieres lograr de ellos? ¿A dónde los quieres llevar con tu comunicación? 

Dice Andrew Sobel que esto se olvida con mucha frecuencia a la hora de hacer presentaciones o de llevar una junta, y el resultado es devastador. En uno de sus libros cuenta que estuvo en una junta donde los participantes comenzaron a hablar de todo menos de los objetivos principales (seguro te suena familiar):

Sentía como si estuviéramos haciendo la lista de utensilios de la cocina a comprar sin considerar que seguíamos sin ponernos de acuerdo sobre el piso y las paredes. No, era peor. Estábamos construyendo una cocina pero desconocíamos si era una cocina familiar destinada a usarse poco o una cocina para servir cien cenas diarias en un restaurante.

Si no tienes claro a dónde quieres llevar a una audiencia, evita perder su tiempo citándolos a tu presentación o quédate callado en la junta. Si tienes claro qué quieres pedirles, asegúrate que tu visión sea emocionante y clara. Algo así como:

Al final de este proyecto, veremos un cambio de tales hábitos en los jefes directos, un ajuste en el proceso X que funcionará de tal forma, y esto repercutirá positivamente para el departamento en X y Y.

¿Dónde se encuentran ahorita? ¿Qué saben de ti? 

El último año hemos estado trabajando en un proyecto de comunicación con una empresa de venta al por menor muy grande. A lo largo de los meses hemos tenido que presentarle la estrategia a diferentes públicos, pero siempre cuidamos que la presentación sea adecuada a lo que ellos ya saben y no saben.

Por ejemplo, el líder interno del proyecto está al tanto de cada avance que realizamos, y no es necesario presentarle todo el diagnóstico, análisis, pilares de la estrategia y noticias sobre la implementación.

Sin embargo, el mes pasado cambiaron de director de RH, y tenemos una presentación con él la próxima semana. Obviamente, la presentación tendrá que ser extensiva y minuciosa para ponerlo al corriente de lo que hemos trabajado y de los descubrimientos hasta el día de hoy.

¿Cómo está tu audiencia?

No es lo mismo tener una junta a las 9am de un martes que a las 6pm de un viernes. No es lo mismo tener las herramientas disponibles que estar en un cuarto sin clima o materiales para presentar. No es lo mismo ser el primero en participar que el sexto, cuando todos se quieren ir. Toma todo esto en cuenta para adecuar tu mensaje.

Una vez que respondes estas preguntas serás mucho más asertivo a la hora de diseñar y desarrollar tu comunicación. En la tercera parte de este artículo anotaré algunas sugerencias al respecto.

Tres presentaciones diferentes en torno a una nueva estrategia

Por Ao

John Kotter explica que el 70% de los esfuerzos de cambio organizacional fracasan. Una de las principales razones de esto, explica Kotter, es la mala comunicación: cuando el proyecto no se comunica efectivamente, los líderes continúan actuando de la misma manera que antes (que muchas veces incluye actuar en contra del proyecto), y el resto de la organización se confunde -y se desanima- por los mensajes contradictorios.

Por un lado se enteran de que ‘la dirección quiere iniciar un cambio’. Por otro lado ven a los directores actuar como siempre. Es más, hasta se sabe que X y Y directores ‘no creen en el proyecto’, y que uno de ellos saboteó el proyecto anterior en la junta ejecutiva anual.

Entonces, ¿cómo subes a tus líderes al proyecto? De entrada, asegúrate de que entiendan bien de qué se trata el proyecto y porqué se requiere de su apoyo. ¿Cómo se logra esto? De entrada, con una buena presentación inicial. Dice Nancy Duarte: ‘Presentations are one of the most powerful communication mediums because the spoken word allows us to make very deep and human connections with others.’

En A Sense of Urgency, Kotter cuenta que asistió a la junta anual de ejecutivos de una empresa grande. Dentro del plan de la junta había dos conferencias: una por la tarde del primer día y otra la mañana del segundo. Había una audiencia de 150 personas, incluyendo subordinados y jefes de los expositores.

Manager number one walked to the podium with his notes. He asked for the lights to go down and be began his speech. A new, information-rich PowerPoint slide appeared every thirty to sixty seconds. Many slides were filled with numbers and charts. He looked at his notes about one-third of the time, the slides another third, and what he could see of the audience (the lights were down) the final third. I helped that he clearly knew the material he was offering very well. It also helped that he could turn and look at a slide if he began to forget his lines (…). When he was done, the lights went up and he answered questions for thirty minutes.

Manager number two was noticeably more nervous in his presentation next morning. He put his notes down and stood beside the podium (…). Then, he asked that all the lights be turned up. When they were, he made another very small joke and received another very mild chuckle from the audience. He then proceeded to talk for an hour with very few PowerPoint slides. He was less articulate than the other manager. He paused at times as if searching for the right words. He made a case for change much like the first’s speaker.

To back up his assertions, he used only a few statistics, no more than 10 percent as many numbers in the first’s manager’s speech, but data was all the attention grabbing. For nearly half his speech, he told stories: about his father’s company that had gone into bankruptcy, leaving his family in difficult circumstances; about a friend of his who worked at a competing firm and who recently, after a few too many drinks at the clubhouse, disclosed information about the competing’s firm’s very aggressive new strategies; about the speaker’s great pride in working for his company when he was a young man, during a time when the firm was number one in all its markets; about when a customer had recently told him that left him surprised and upset; about the fact that he and his wife had talked about early retirement but declined because he wanted to retire a winner, which, he said, he damned well planned on doing. He ended and received the longest applause heard at the entire meeting

Hace unos meses, el director de construcción de una de las empresas más grandes de Monterrey me contó algo parecido:

Cada mes tenemos una junta mensual con el liderazgo de la empresa. Las juntas son largas y, la verdad, aburridísimas. El problema es que tienes que estar ahí. Expositor tras expositor ponen gráficas, números y datos sobre cómo va el negocio y cómo van los competidores. Nunca ves algo diferente. Entras a las 8am y sales a las 2pm con dolor de cabeza.

Pero esta semana ocurrió algo. A principios de semana platiqué de esto con Marco, el director de una de las unidades de negocio. Le dije que debíamos hacer algo. Él se lo tomó personal, y canceló algunas de sus juntas semanales para trabajar en algo diferente.

El día de la junta mensual llegó. A media junta le tocó el turno a Marco. Mientras pasaba al frente me hizo una seña con los ojos de ya verás.

Entonces, dio una presentación diferente. En vez de poner números y estadísticas, puso una animación de dos minutos donde explicaba de una forma muy sencilla los tres puntos que quería comunicar. Además, contó una pequeña anécdota de dos de esos puntos que dejaban ver las razones detrás de esas decisiones / iniciativas.

Al final, vi lo que jamás había visto: la audiencia se levantó y le aplaudió.